文章來源：中國第一汽車集團有限公司 發(fā)布時間：2025-02-07
中國第一汽車集團有限公司（以下簡稱中國一汽）全面貫徹落實黨的二十屆三中全會精神，勇?lián)a業(yè)報國、工業(yè)強國使命，在產業(yè)布局、創(chuàng)新機制、管理關系等方面促融暢通，以更高站位、更大力度改革，助力企業(yè)發(fā)展向新轉型。
深入學習貫徹黨的二十屆三中全會精神，培塑高質量發(fā)展新優(yōu)勢
一是強化戰(zhàn)略規(guī)劃，繪好產業(yè)轉型“一張圖”。堅持走新型工業(yè)化道路，全力推進“All in”新能源戰(zhàn)略，將自主可控、實數(shù)融合等部署要求融入中國一汽戰(zhàn)略及各業(yè)務板塊規(guī)劃，強化改革與戰(zhàn)略互鎖，加速推動傳統(tǒng)汽車產業(yè)高端化、智能化、綠色化轉型變革，打好戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展和未來產業(yè)前瞻布局主動仗。二是注重數(shù)智創(chuàng)新，下好新質發(fā)展“一盤棋”。以“一汽·北斗云”等管理數(shù)智化工作臺為載體，持續(xù)賦能研產銷控等七大業(yè)務域，著力突破智控、智駕、智享等關鍵核心技術，加大固態(tài)電池、氫能、人工智能、軟件開發(fā)等研發(fā)力度，掌握可持續(xù)發(fā)展的主動權，搶占科技競爭和未來發(fā)展的制高點。三是持續(xù)改革攻堅，夯實深化提升“一本賬”。吃透改革精神，把準政策原點，充分發(fā)揮改革關鍵一招作用，逐項審視改革臺賬，優(yōu)化改革任務，實施分類管理，定期點檢聽證，建立循環(huán)推進機制，實現(xiàn)進度與質量雙提升，持續(xù)激發(fā)勞動者、勞動資料、勞動對象等全要素潛力動力活力。
縱深推進體制機制類改革走深走實，推動企業(yè)轉型取得新成效
一是調結構優(yōu)布局，以高質量發(fā)展戰(zhàn)略引領產業(yè)轉型。聚焦主責主業(yè)強化自主發(fā)展。建立“SUCCEED（成事）531”戰(zhàn)略規(guī)劃體系，加快做強民族汽車品牌，紅旗品牌構建百萬輛全價值鏈自主掌控體系，解放品牌保持市占率和科技創(chuàng)新能力第一。合資品牌鞏固量利質效，夯實自主發(fā)展底盤，加快轉型突破。大力拓展海外業(yè)務，統(tǒng)籌推進百萬輛規(guī)模全品牌海外布局。圍繞補鏈育鏈強化專業(yè)整合。強化整車央企協(xié)同，發(fā)揮“鏈主企業(yè)”引領帶動作用，牽頭打造國資動力電池頭部企業(yè)。增資控股新能源乘用車資源，打造奔騰小馬等爆款產品，產能突破15萬輛。面向生態(tài)伙伴優(yōu)化產業(yè)孵化及成果轉化創(chuàng)新機制，以專利作價入股等方式合資合作，帶動產業(yè)鏈升級。堅持一企一策強化戰(zhàn)略執(zhí)行?；趹?zhàn)略定位和市場需求，對41個單位進行差異化考核，分類設定499項績效指標；“一指標一標準”定目標，創(chuàng)新“三度”“三指數(shù)”評價模型，精準衡量價值貢獻；“一結果一應用”定規(guī)則，核心指標低于目標80%得分歸零，發(fā)生否決事項單元績效降檔。二是搭平臺優(yōu)機制，以高水平科技自強自主激發(fā)創(chuàng)新轉型。一體化管理豐富商品貨架。強化大研發(fā)協(xié)同，統(tǒng)籌自主與合資、整車與零部件研發(fā)體系，實現(xiàn)能力互補、資源共享、成果共用和生態(tài)共建。 2023年以來紅旗、解放、奔騰三大品牌新投車型中新能源占比達55%，未來5年將持續(xù)投放32款新能源車型。平臺化研發(fā)厚植技術儲備。構建“天工”純電、“鴻鵠”混動、“九章”智能三大技術平臺，涵蓋智能駕駛、清潔動力等9大領域、983項前瞻技術清單。建立持續(xù)投入增長機制，研發(fā)投入強度提升到7.7%，2023年以來累計突破490項關鍵核心技術，承接77項國家、省市重大科技項目，多項成果打破國外壟斷實現(xiàn)產品搭載應用。多元化激勵激發(fā)創(chuàng)新動能。建立科技成果轉化管理體系，發(fā)布《科技成果轉化管理辦法》和《科技成果轉化激勵辦法》，明確轉讓、許可、作價投資等實施路徑。搭建虛擬持股平臺，通過現(xiàn)金激勵、股權激勵組合模式，實現(xiàn)團隊項目與員工收益深度綁定，2023年以來已轉化78項，創(chuàng)造效益6000余萬元。三是理關系優(yōu)治理，以高效率業(yè)務協(xié)同支撐管理轉型。持續(xù)優(yōu)化組織管控。整合研發(fā)組織資源，打造一體化、少件化、軟件化的產品與技術平臺。設立紅旗制造中心和營銷中心，重構“以用戶為中心、以產品為主線、以質量為保障、以數(shù)智為基礎”的管理架構。完善總部運營紅旗會議機制，動態(tài)審視決策邊界和分級清單。個性化設計子企業(yè)管控事項及決策流程，定期評估戰(zhàn)略、運營、財務管控實效，靈活調整授放權機制。持續(xù)規(guī)范董事會運行。按照子企業(yè)功能定位、層級規(guī)模、管控模式等，明確戰(zhàn)略類、收益類等六種治理結構。根據業(yè)務特點、競爭環(huán)境、股東訴求和治理成熟度，以章程和“三重一大”清單為抓手，厘清總部與子企業(yè)、股東與董事會權責。發(fā)揮外部董事召集人作用，圍繞戰(zhàn)略發(fā)展、董事會運行、經營質量、重大風險事項等，定期分析研判管理效率和治理效果。持續(xù)推進新型經營責任制。創(chuàng)新“產品線CEO+產品組合管理PMT+產品開發(fā)PDT”跨部門多專業(yè)團隊陣型的產品運控模式，組建紅旗6大產品線。完善“項目CEO舉手制、產品部協(xié)調制、品牌運營委員會督辦制”三級機制，賦予CEO決策權、分配權。以產品成功為目的，按團隊角色和項目計劃綁定個人出資額度，并掛鉤項目SOP及市場表現(xiàn)有條件解鎖，強化產品線經營理念，驅動商業(yè)目標達成，以卓越產品支撐企業(yè)加速向世界一流目標邁進。
【責任編輯：張宇暉】