文章來源：中國建筑集團有限公司 發(fā)布時間：2023-04-28
中國建筑旗下中建科工作為“科改示范企業(yè)”，將改革創(chuàng)新作為激發(fā)企業(yè)活力動力的“關鍵一招”，著力在科技創(chuàng)新、市場化改革、管理變革等方面抓落實。自2020年入選“科改示范企業(yè)”以來，行業(yè)引領地位不斷凸顯，構建起以鋼結構裝配式建筑、智慧車庫、慢行設施等3類“鋼結構+”產(chǎn)品為代表的新一代建筑工業(yè)化產(chǎn)品體系，培育并形成了一批以智能制造生產(chǎn)線、模塊化建筑等為代表的具有核心知識產(chǎn)權和科工特色的研究成果，連續(xù)2年獲評“科改示范企業(yè)”第一名、AA標桿評級的好成績。
以“三個聚焦”深化創(chuàng)新機制改革 凝聚發(fā)展動力
聚焦科研模式創(chuàng)新。推行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為投資事項進行管理，確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗的損失。已研究開發(fā)了鋼結構裝配式建筑、智慧停車、模塊化信息中心等產(chǎn)品，并成功應用于深圳、成都、新西蘭等地，具有較好的示范效應。
聚焦產(chǎn)業(yè)平臺搭建。借助外腦，在智能建造技術研發(fā)、鋼結構新體系研究應用等方面，與哈工大、重大、華南理工等高校建立創(chuàng)新工作室和博士后工作站，開展深度產(chǎn)學研用合作。搭建平臺，通過戰(zhàn)略合作和項目實施等方式，與鋼廠、設計院等產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)共同建設產(chǎn)線創(chuàng)新平臺，按照研發(fā)中試、批量生產(chǎn)、規(guī)模推廣三個階段推進，實現(xiàn)從產(chǎn)品、產(chǎn)線到產(chǎn)業(yè)的貫通。輸出成果，固化并建成了國內首條重型H型鋼智能制造生產(chǎn)線，實現(xiàn)了建筑鋼結構智能制造領域“0”到“1”的突破。
聚焦研發(fā)團隊建設。做大高端科研人才“蓄水池”，聚焦建筑機器人、智能制造、綠色建造等領域，培養(yǎng)和引進海內外博士、鋼結構大師、地方級領軍人才32人，建立了綠色建筑（“雙碳”）、城市更新（鄉(xiāng)村振興）、海洋人居、裝配式建筑、模塊化建筑、智慧停車、智能建造等7個研發(fā)團隊。打破研發(fā)人員晉升“天花板”，研發(fā)團隊均由海歸博士及清華大學等高校博士領銜，職級達到公司部門總經(jīng)理級別。構建領軍人才“領頭羊”效應，發(fā)揮科研帶頭作用，持續(xù)鞏固鋼結構領域核心競爭力。
以“三大變革”深化組織體系改革 賦能企業(yè)發(fā)展
實施流程變革，推進管理理念升級。致力于建立一套覆蓋全面、科學合理、運行順暢的制度流程，實現(xiàn)信息流、業(yè)務流、管理流“三流合一”，實現(xiàn)企業(yè)形態(tài)由以職能為中心的職能導向型向以流程為中心的流程導向型的根本轉變。牽引公司從職能思維向以客戶為中心的流程思維轉變，以流程驅動業(yè)務，打通部門墻，快速響應外部市場競爭的要求。通過流程變革，公司有效解決了業(yè)務痛點，實現(xiàn)了從管控向價值創(chuàng)造的轉變，從“段到段”到“端到端”思維的轉變，從依賴人到依賴規(guī)則的轉變，提高了公司管理及業(yè)務作戰(zhàn)能力。
實施組織變革，推進管控模式升級。為進一步提升規(guī)模，提高效率，激活組織，推動創(chuàng)新，遵循“做精兩級總部、做專業(yè)務組織、做實城市公司、做強項目一線”的總體思路，推進實施組織變革，致力于建設流程型組織。一是做精兩級總部機關，公司總部向服務一線的職能平臺轉型，對下引領、服務和監(jiān)督，大區(qū)從機關向資源和能力平臺轉型，負責本區(qū)域各項資源、能力的建設和利用；二是創(chuàng)新成立了五大業(yè)務組織，即鋼結構、工程、產(chǎn)品、基礎設施和投資業(yè)務。業(yè)務組織是產(chǎn)品和業(yè)務線經(jīng)營責任中心，負責所轄產(chǎn)品和解決方案端到端的經(jīng)營，承擔產(chǎn)品和解決方案的市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、支撐營銷和交付，對所轄產(chǎn)品和業(yè)務線的總體業(yè)績負責；三是做實做強城市公司，做好核心競爭力、價值創(chuàng)造力、抗風險能力“三力”提升，以項目為中心創(chuàng)造價值，城市公司在人員、資源、流程等方面為項目提供直接炮火支援。通過組織變革，固化了前方與后方抱團作戰(zhàn)方式，一線攻堅能力與效果凸顯，市場拓展能力大幅提升。
實施數(shù)字化變革，推進管理手段升級。以經(jīng)營管理、智能建造、智能制造為主線，把數(shù)字化應用到具體業(yè)務管理中心，建成4級大數(shù)據(jù)管理駕駛艙，將管控指標與業(yè)務過程數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)化分析，實現(xiàn)可視化呈現(xiàn)，輔助進行決策；建設智慧工地平臺，實現(xiàn)項目進度動態(tài)化垂直管理；打造國內首個鋼結構智能制造工廠，形成一套架構完善、自動化與信息化有機融合的工廠智能制造系統(tǒng)，實現(xiàn)制造產(chǎn)線數(shù)字化、工藝設定智能化，產(chǎn)線綜合生產(chǎn)效率提升21%。
以“三大體系”深化市場化改革 激發(fā)人才活力
深化任期制和契約化管理體系。中建科工二三級單位共33戶全部實行任期制和契約化管理，經(jīng)理層“全體起立、重新找位”，轉身份、重考核、守契約，形成“能者上、庸者下、劣者汰”的選人用人機制，切實做到“任期制考核、市場化薪酬、制度化退出”。
構建良性績效管理體系。對于高績效員工，職級優(yōu)先調整、職務優(yōu)先提拔、資源優(yōu)先分配，進一步打通干部“能上能下”的通道，激發(fā)干部活力。明確從成功團隊、關鍵事件和一線戰(zhàn)場選拔干部的“三優(yōu)先”導向，大力實施干部競聘上崗，新成立中建鋼構工程有限公司部門負責人以上人員競聘上崗率達100%。建立健全“業(yè)績不達標退出、考核末位退出、紀檢監(jiān)察退出、關鍵事件黑榜退出”4種退出機制，強化考核結果運用，推動人員“進得來、出得去、留得住、用得好”。
打造科學激勵分配體系。業(yè)績創(chuàng)造與激勵分配強關，獲取分享推動導向沖鋒?；趰徫粌r值，構建人才發(fā)展長效機制。推行以崗定級、以級定薪，構建了18級的數(shù)字職級體系，為涌現(xiàn)和培育專業(yè)精進的專家人才提供充足保障。基于組織業(yè)績，推行薪酬激勵雙包管控。將“回款、利潤、現(xiàn)金流”作為經(jīng)營性組織獎金包生成的“三駕馬車”，倡導“工資標準看職級、獎金標準比貢獻”的激勵理念，收入差距進一步拉開。探索實施科技項目收益分紅激勵，2021年分別推進中建科技城市設施產(chǎn)品研發(fā)項目收益分紅激勵和中建科工新能源充電樁項目收益分紅激勵落地實施。2021年中建科工人均效能顯著提升，人均營收同比提高20%以上。
【責任編輯：王占朝】