文章來源：新華社 發布時間：2020-08-28
新華財經北京8月26日電 自2018年8月國企改革“雙百行動”（簡稱“雙百行動”）啟動以來，中央企業所屬“雙百企業”狠抓改革方案落實落地，推動綜合性改革取得積極成效。
近日，從招商局集團、保利集團、國家電網、中國海油、兵器裝備集團、中國能建、哈電集團等多家中央企業了解到，通過深化改革，其所屬“雙百企業”在混合所有制改革、企業法人治理結構、市場化經營機制等方面取得突破。專家表示，“雙百企業”探索出的好經驗好做法將成為即將出臺的“國企改革三年行動方案”的“標本”，在更大范圍復制推廣。
股權多元化、混合所有制改革增強企業綜合實力
業內人士認為，加速混合所有制改革，積極吸引優質資本，深化國有企業股權多元化，加強戰略性合作，促進機制轉變、搞活，是企業應對市場競爭的關鍵。
國資委研究中心發布的《中央企業高質量發展報告》顯示，“雙百行動”取得明顯成效。在444家“雙百企業”中，共有200家中央企業子企業。其中，113家在本級企業開展了混合所有制改革，引入非國有資本5384億元，3466家子企業開展了混改。
“雙百行動”啟動以來，國網電商公司（國網金融科技集團）從“單兵種”向“集團軍”模式轉變，從“一股獨大”向“產權多元化”升級轉型，企業綜合實力得到明顯提升。
首先，推動國家電網公司在雄安新區組建成立國網金融科技集團，與國網電商公司形成“一體兩翼”發展格局，實現運營主體、重大決策、資源調配“三統一”，基層人事自主權、基層經營自主權管控“兩放開”，推進股權多元化促進產融協同。其次，在廈門火炬高新區、煙臺經濟技術開發區等地分別成立合資公司，推進能源互聯網業務在園區落地，打造與地方政府、民營企業合資混改新范式。此外，2019年1月，通過資本運作和股權劃轉，成為遠光軟件第一大股東，成功改組遠光軟件董事會、監事會，于2019年11月成為遠光軟件控股股東，并發揮遠光軟件資本平臺驅動作用，推進智慧財稅、數字運營、產品孵化等15項協同工作落地。
今年一季度，中海油田服務股份有限公司（簡稱中海油服）實現收入81.7億元、凈利潤11.4億元，在全球疫情和低油價的雙重挑戰下，企業保持高效運營。據了解，中國海洋石油集團有限公司授權中海油服對下屬單位油田技術事業部進行混改試點。針對部分已有成熟技術，遭遇產能瓶頸的問題，公司將混合所有制改革瞄準技術領域進行突破。
油田技術事業部高端機加工混改項目已于7月24日，正式注冊公司——廣東中海萬泰技術有限公司，該公司股東包括國企、政府基金、私營戰略投資方和財務投資方，國有資本相對控股，同時引入先進企業管理機制，向以數字化、智能化為代表的高端機加工領域發起沖擊。預計該公司一年內實現滿負荷運營，將現有油技加工產能提高10倍。
入選“雙百企業”以來，中國能源建設集團湖南省電力設計院有限公司（簡稱湖南院）確定引入投資者要與企業形成協同效應，在資金、資源、資質等方面優勢互補，不考慮單純財務投資人。為展現引資誠意，湖南院釋放40%的股權給外部投資者，讓其在公司治理中“說的上話”；通過員工持股26%的股權，實現企業勞動者和所有者相統一。
湖南院考量戰略協同、資源優勢、資金實力等合作要素，遴選出四家戰略投資者并通過公開產權交易市場成功引入。引資后股權結構調整為中國能建規劃設計集團持股34%，湘投控股持股15%，三峽資本持股10%，中天科技持股10%，華匯集團持股5%，員工持股平臺持股26%。4家戰略投資者按照增資協議全部于2020年3月31日前注資到位。
梳理發現，湖南院引入的4家戰略投資者涵蓋了中央企業、地方國企、上市公司和民營企業。其中，湘投控股在能源電力領域與湖南院具有產業互補優勢，以“貨幣資金+旗下湖南化工院股權”作價出資的方式入股，為湖南院注入化工石化醫藥、建筑、市政工程設計甲級資質；三峽資本作為三峽集團投資平臺，致力于打造清潔能源領域最具創新能力的投資公司，為湖南院服務三峽集團、長江大保護戰略建立合作紐帶。
“不光要以多少家來衡量，對于混合所有制經濟試點，還應當重視探索混合所有制經濟的有效對象、有效路徑與有效機制?！敝袊髽I研究院院長李錦認為，要建立混合所有制企業有效制衡、平等保護的治理結構。
企業法人治理結構持續優化 決策執行效率明顯提升
完善企業法人治理結構是落實“雙百行動”的重要任務之一，也是全面推進依法治企、推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求。中央企業所屬“雙百企業”通過合理配置股東與管理主體的權利義務，形成權責對等、運轉協調和有效制衡的決策執行監督機制。
以招商局集團所屬“雙百企業”路凱（深圳）投資控股有限公司（簡稱路凱公司）為例，混改后，路凱公司按照新的股權結構組建了新一屆董事會，董事會由7名成員組成，采取各股東按股比分別委派董事并給予相應授權的模式。股東協議對股東會、董事會及管理層的權利義務以及董事會運行機制進行約定，公司章程也據此完成相應的修訂。
2019年1月17日，路凱公司新一屆董事會召開第一次會議，同意在董事會下繼續保留薪酬委員會、審計委員會及執行委員會等機構，在相關專業化層面協助董事會管理公司運作，并通過書面決議重新任命了薪酬委員會及審計委員會成員。2020年4月，為滿足公司戰略發展需要，提高重大投資決策效率與質量，董事會決定設立戰略與并購委員會，負責對公司長期發展戰略和重大投資決策進行審議。
為進一步完善和加強企業法人治理結構，萬友汽車投資有限公司（簡稱萬友汽車）于2018年底向中國兵器裝備集團有限公司上報《萬友汽車法人治理結構建設暨落實董事會職權方案》，并于2019年4月獲得審批通過。依法授予董事會額定限度的投融資事項權（包括固定資產、長期股權和債權投資等），管理事項權（包括重大事項、日常經營、子公司事項、社會責任等）。同時，明確公司黨委在法人治理結構中的法定地位，將黨建工作總體要求納入公司章程，并修改完善了萬友汽車公司章程，召開職工代表團組長聯席會議，選舉萬友汽車職工代表董事，制定了《萬友汽車投資有限公司董事會議事規則》等7個董事會制度，完成設立組建戰略與投資委員會、審計與風險管理委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會等4個董事會專門委員會。此外，為確保董事職權行使穩定有序，進一步完善投融資管理制度，修訂制度6項，新制定3項，沿用制度6項，共形成各類制度15項，其中投資及退出管理制度12項，融資、擔保及借款管理制度3項。
健全市場化經營機制 有效激發微觀主體活力
要提高經營的效率，國有企業要有市場化的“硬實力”，實現經營機制市場化是企業的“必選項”。上述報告指出，80%的“雙百”企業領導班子薪酬拉開了差距，最高最低相差1.2倍以上，超過一半的“雙百”企業在本級或者所屬企業選聘2700名職業經理人，有效完善了市場化經營機制。
為了提升用工效率，實現員工“能進能出”，構建靈活高效的隊伍結構，中海油服以“控總量、提效率”為目標，構建靈活多元、精干高效、能進能出的用工管理模式。
一是主營業務核心崗位用工以高校畢業生、成品人才引進為主，階段性和操作崗位以項目化用工為主；二是推進國內生產一線用工向“直接用工+社會化用工”調整轉變，進一步調增彈性用工比例。2018年以來新增4家技術服務承包商，彈性用工增長6269人，比例由37.4%提升至53.5%；三是試點后勤服務類和一線操作類社會化成熟業務外包，目前平臺結構防腐、物探船收放纜等業務外包涉及100余人；17艘平臺450余個配餐崗位業務整體外包；四是推進海外用工本地化，根據海外項目用工效益特點、項目周期和作業量，持續加大本地招聘力度。2018年以來，中海油服海外本地招聘用工增長1342人，本地招聘率提升6%；五是優化各級機構設置、壓減兩級機關機構編制，總部推進大部制改革，總部部門由14個減為9個，編制由247個減少到191個，在職人數由232人減少到176人；六家主營單位機關機構優化調整，平均壓減幅度達30%，編制由1586個減少至1096個；六是妥善安置離崗人員，分流盤活富余人員，清退陸地業務外包用工150余人。
保利文化集團股份有限公司深化三項制度改革，推進降本增效，解決企業內部頑疾。劇院公司探索構建“總部-區域-劇院”三級平臺模式，并通過區域平臺進行外派干部招聘工作；將修訂完善的分檔分類績效考核及薪酬制度下發至各下屬劇院，并進行跟蹤執行。保利拍賣以做好春、秋大拍為著力點，推進各項制度改革；調整優化組織結構和部門設置，定崗定責定編；根據企業整體業績和部門業績，量化考核指標，建立能者多勞、多勞多得的工作機制。保利影業結合自身經營現狀，完善影城大區管理體系，探索超額利潤分成機制；開展中高層領導內部競聘，選拔一批有能力、有經驗的優秀人才走上管理崗位。
湖南院以“三項制度”改革為抓手，在“能上能下、能多能少、能進能出”方面完善市場化經營機制。一是加速建立市場化選人用人機制，重塑員工職業發展體系，橫向構建企業管理、工程技術、項目管理、商務等四個職業發展通道，縱向設置從學徒至公司領導層或國家級大師等13個職級，橫向可平移，縱向可調整，每年定時根據職工業績考核情況進行職級動態調整，打通“天花板”，清除“鐵板凳”，2019年共降級60余人。
二是推進薪酬分配市場化，生產經營部門實行以利潤為中心的績效考核制度，收入水平直接和利潤掛鉤，同屆同專業進入不同生產經營部門的員工收入差距達3倍以上。職能部門實行工資總額包干制，“增人不增資，減人不減資”。高級管理人員實行風險抵押金制度，年初簽署生產經營責任狀并繳付風險抵押金，年末根據考核結果執行抵押金扣押、返還、“返還+獎勵”措施。
三是實行市場化勞動用工，規范勞動合同管理，強化合同續簽考核，堅決辭退考核不合格的員工，兩年來共考核試用期、合同到期員工160人，終止、解除勞動合同32人；對于符合“530”條件（即距法定退休5年以內或工齡滿30年以上的）的員工辦理內退，共87人退出工作崗位；破除員工身份限制，對勞務派遣員工推行“積分制”轉正，實現“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”。
完善激勵約束機制 形成“人企命運共同體”
據了解，“雙百企業”以員工薪酬制度改革為發力點，將薪酬激勵與公司效益“捆綁”，引導企業重視運營質效。
中國保利集團所屬“雙百企業”中國工藝集團有限公司（簡稱工藝集團）按照分類分級原則，將子公司分為經營類和資產類企業，建立與經營業績接軌的薪酬能高能低的收入分配制度，引導企業重視凈資產收益率，提升凈利潤存量和增量，最大程度實現國有資產保值增值。
一是強調效益導向。打破過去利潤相差較大薪酬相差較小的弱激勵局面，將子公司負責人綁上企業高速發展的快車道。二是劃定核心指標。聚焦凈利潤和凈資產收益率兩個核心財務指標，打破過去薪酬效益聯動較弱的頑疾，強化效益與薪酬的聯動關系。三是鼓勵創造增量。子公司負責人薪酬核算，年度基薪和團隊獎金分別與凈資產收益率目標和企業凈利潤目標掛鉤，將給予增量效益更多激勵。四是優化獎勵分配。鼓勵子公司負責人按貢獻度組織內部分配團隊獎金，適當拉開差距，既保障經營團隊利益共同化，為共同目標做大做多凈利潤指標，又有助于高管團隊加強自身能力建設，規避內部搭便車現象。
國網電商公司堅持市場化、精細化、短期利益與長期目標結合、經營效益與風險防控并重的原則，建立以經營效益、資產質量為核心，兼顧管理水平和風險防控能力的多元化長效激勵約束機制。例如：實施核心人才薪酬期權激勵，根據員工崗位價值和業績貢獻選拔核心人才，核心人才無償獲得一定數量的薪酬分紅激勵。激勵標準與激勵總額與企業發展整體效益掛鉤。同時，引入期權機制，年度激勵收益按照70%、10%、10%、10%的比例分4年兌現。目前已選拔769人次的核心人才，累計兌現核心人才薪酬期權激勵1510萬元。
湖南院生產經營部門實行以毛利潤指標為主、簽約、營收、到賬指標為輔的考核分配制度，探索超額利潤分享激勵。職能管理部門實行以年度關鍵績效指標（KPI）、重點工作任務以及執行力為核心的考核分配體制；試點工資總額包干制，壓力下沉降本增效；部分職能部門模擬分子公司運營，采取 “撥付收入+服務收費”的新模式，建立部門和個人工作單，以管理服務創造價值，以部門利潤考核薪酬。
剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題讓企業“瘦身健體”“輕松上陣”
提升國企核心競爭力，聚焦主業是首要任務。今年政府工作報告指出，基本完成剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題。
近年來，哈爾濱電氣集團有限公司（簡稱哈電集團）在“三供一業”（供水、供熱、供電、物業）分離移交、廠辦大集體、所屬企業職工醫院等改革工作取得明顯成效。
截至目前，哈電集團所屬企業全部“三供一業”項目均與接收單位完成移交協議簽訂和職能移交工作，供水、供熱、物業資產已完成移交，供電資產移交正在國家電網履行審批程序。88戶集體企業全部召開了職代會，通過了企業改革相關方案。已全部完成參加改革職工的社保補繳接續和經濟補償金發放工作。退休職工社保及墊付養老保險問題全部解決。同時，與中國醫藥集團合作，由哈電集團出資成立醫院管理公司，并將醫院資產、人員全部劃入醫院管理公司統一管理。
截至去年2月，湖南院已完成全部“三供一業”的資產和管理職能移交工作。其中，本部“三供一業”工作共涉及2個小區，18棟住宅和1134戶，總建筑面積15.93萬平方米；下屬子公司株洲設備廠“三供一業”工作涉及供水、物業項目移交，小區有居民樓22棟，住戶502戶。株洲設備廠土地收儲方面與當地政府達成多項共識，廠房經提質改造后租金提升至1000萬元，員工內退70余人，分流至總承包項目部、本部職能部門約30余人，為未來投資項目準備運維人員而進行轉崗培訓40余人，虧損額由期初的1965萬元大幅下降至2019年的770萬元，預計2020年將控制在500萬元以內。
針對“雙百企業”兩年來所取得的不俗表現，中國企業聯合會研究部研究員劉興國認為，改革的成果歸功于國資委的支持與督促，以及企業內部管理層的高度重視，同時具體改革方案的科學謀劃、有效落實和企業員工對于深化改革的認同也是改革快速見效的重要保障。
中央黨校（國家行政學院）研究員張春曉表示，全面深化改革強調協同推進、一體化改革，這樣才能提高改革的運行效率，降低改革的運行成本。央企所屬“雙百企業”在推進改革的過程中既不搶跑也不滯后，始終按照相關要求做細做實，才有了今天的成績。
李錦表示，“雙百行動”與國企改革三年行動方案的初衷是一致的，力求在改革重點領域和關鍵環節率先取得突破。“雙百行動”是落實國企改革“1+N”政策體系的綜合性改革，打造一批國企改革尖兵和典范，發揮示范效應，帶動和促進其他企業改革，實現改革由點到面的鋪開。
【責任編輯：趙藝涵】
