文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-12-11
直到如今，王會生還時常想起在黑龍江插隊時，為生產(chǎn)隊繪制地圖的場景。
隊里要搞農(nóng)田基本建設(shè)，需要一幅比較詳盡的規(guī)劃圖。隊長把任務(wù)交給了王會生?！拔乙矝]干過，就推了一輛自行車，車輪上綁一條紅繩，紅繩轉(zhuǎn)一圈一米三，有時數(shù)忘了退回去重來”。
就這樣，王會生跑遍了每一條田埂，繪制出了生產(chǎn)隊第一張地圖。他不會想到，后半生中最重要的使命，就是像這樣進行一項開創(chuàng)性的事業(yè)——為國有資本投資公司探路。
2003年出任國投負(fù)責(zé)人至今，王會生帶領(lǐng)著央企中唯一一家投資控股公司，在沒有任何模式可借鑒的情況下，摸索出了“投得準(zhǔn)、退得出、能投會賣”的獨特本領(lǐng)，為投資體制和國企改革闖出一條路子；黨的十八大以來探索的“四試一加強”等經(jīng)驗，更是為以“管資本為主”的新一輪國有資本監(jiān)管體制改革提供了重要參考，被《人民日報》稱為“國有投資行業(yè)的排頭兵”。
2004年國資委對央企負(fù)責(zé)人進行經(jīng)營業(yè)績考核以來，國投連續(xù)14年獲得A級，已展現(xiàn)出基業(yè)長青的特質(zhì)。
作為改革開放40年的見證者和參與者，王會生說：“我們這一代人趕上了好時候，沒有改革開放，就沒有今天的一切?！?/p>
改革先鋒
國有資本投資運營公司是新一輪國企改革的亮點、熱點和敏感點。在大家還在為兩類公司概念爭論時，王會生和他的同事們已經(jīng)在這條道路上艱難摸索了20多年。
1982年，26歲的王會生東北電力大學(xué)畢業(yè)，分配到水利水電部，1987年進入國家計委。1995年，王會生奉調(diào)進入正在籌備的國投，擔(dān)任綜合計劃部主任。
國投是我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌背景下的產(chǎn)物，由6家國家專業(yè)投資公司合并而來，任務(wù)是“對少數(shù)不宜由國家控股公司和中央企業(yè)集團參股、控股的政策性項目進行投資，以推進投融資體制改革，提高投資效益”。
“國投究竟是干什么的，應(yīng)該怎么干？”這一時期的王會生，也包括他的很多同事，很難從這一長串抽象拗口的描述中為國投畫出一幅清晰的畫像，甚至沒有人能夠完全解答他們的疑問，畢竟國投走的是一條前所未有的道路。
1999年，王會生到國家行政學(xué)院學(xué)習(xí)時，結(jié)合課堂上的收獲和自己的思考，寫了一份匯報材料，對國投的戰(zhàn)略尤其是業(yè)務(wù)管理提出建議。國投時任總經(jīng)理王文澤看過后，批示給國投黨組成員參考，這就是國投項目經(jīng)理責(zé)任制的雛形。
2003年，脫穎而出的王會生接替了王文澤。更大的難題擺在了他面前，他不僅要帶著國投人繼續(xù)尋找答案，還要讓更多的人認(rèn)同國投，理解投資公司。
那段時間，王會生幾乎每天都在跑，他輪番到國資委、發(fā)改委、財政部等部委匯報，最忙時一個月匯報36次——擅唱男高音的他，嗓子啞得說不出話。
匯報過程中，王會生想出了那個著名的比喻：產(chǎn)業(yè)央企是國民經(jīng)濟脊梁，國投就是國民經(jīng)濟靈活的雙手，國家哪里需要國投就投向哪里。
同時，王會生要求同事把國投處置資產(chǎn)的做法，管理模式的經(jīng)驗總結(jié)成一本黃皮書，分送各大機關(guān)；他還跟國資委研究中心共同對國有投資公司模式進行探討。期間，王會生牽頭編制的《大型國有投資控股公司的資本經(jīng)營》等成果，獲評國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。
早期，國投倡導(dǎo)并堅持“階段性持股”。但王會生在實踐中對這一理念進行了適度修正，為國投規(guī)劃了這樣的發(fā)展方式：戰(zhàn)略投資與財務(wù)投資相結(jié)合；資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合；實體產(chǎn)業(yè)與金融服務(wù)業(yè)相結(jié)合：對于關(guān)系國計民生的大項目，要長期持有，爭取做到同行業(yè)最好；對一般競爭性企業(yè)和做不到行業(yè)一流的企業(yè)，要實施“階段性持股”，擇機轉(zhuǎn)讓、增值退出。
在投資手段上，王會生沒有拘泥于直投形式。2009年起，王會生意識到，PE(私募股權(quán)基金)投資優(yōu)勢明顯，更適合投資公司，開始著手布局。目前，國投已成為央企中起步最早、品種最全、國家級基金支數(shù)最多的股權(quán)基金管理機構(gòu)，基金認(rèn)繳規(guī)模達1500億元。根據(jù)測算，通過基金方式，政府出資1塊錢，可以帶動社會資本16塊錢。
管理模式、投資手段、投資方向……多領(lǐng)域的創(chuàng)新探索匯聚在一起，國有資本投資公司的形象清晰了起來。國務(wù)院國資委資本運營與收益管理局局長李冰評價稱，國投是“最有投資公司氣質(zhì)的央企”。
2014年7月，國投成為黨的十八大后首家國有資本投資公司改革試點企業(yè)。隨后，國投交出了“四試一加強”（試方向、試機制、試管理、試監(jiān)督和強黨建）的改革答卷，系統(tǒng)解答了國有資本投資公司干什么、怎么干、怎么管理、如何監(jiān)督和保駕護航、強根鑄魂的問題。
王會生認(rèn)為，這次改革是國投多輪改革中，“最徹底、最系統(tǒng)、最深刻的。”對此，中央有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)來國投調(diào)研后說，“在國投的權(quán)限范圍內(nèi)，能改的都改了?！?/p>
這是對探路者最高程度的褒獎。
王會生把設(shè)立基金平臺作為國投的第三次重大變革，甚至稱其挽救了國投。圖為國投投資的寧德時代。供圖：寧德時代
投資高手
無論是產(chǎn)業(yè)公司還是投資公司，要衡量其商業(yè)模式成功與否，經(jīng)濟效益無疑是最重要的指標(biāo)。國投的答卷令人艷羨：2003年到2017年，國投資產(chǎn)、收入、利潤的年均增長分別為15%、18%、24%。
自國資委開展業(yè)績考核以來，國投連續(xù)14年獲得A級，王會生本人連續(xù)4個任期獲得A級。在央企中，14A企業(yè)共有8家，在央企在職領(lǐng)導(dǎo)中，王會生的這份榮譽是唯一的。
出色的業(yè)績，得益于王會生的“第六感”——他總能在合適的時機選擇合適的行業(yè)和項目，哪怕當(dāng)時這些項目看起來并不起眼。對此他說：“戰(zhàn)略超前是我個人感到最自豪的事”。
最典型的案例是雅礱江水電。雅礱江水電前身是二灘水電站。這座集全球水電行業(yè)之力建設(shè)起來的電站1998年投產(chǎn)后，因為電力無法外銷，四川又無力消納，短短幾年虧損將近30億元。有專家預(yù)計，扭虧至少要15年。
2003年，剛剛接任國投總經(jīng)理的王會生，向國家發(fā)改委提出了雅礱江整條流域梯級、分段開發(fā)的構(gòu)想，理由是“一個投資主體滾動開發(fā)一條流域，是幾百年來世界水電發(fā)展史總結(jié)出來的一條規(guī)律?！敝?，他在雅礱江流域的方家溝提出“加速開發(fā)雅礱江，再創(chuàng)二灘新輝煌”，并規(guī)劃了分四個階段滾動開發(fā)的遠景計劃。
當(dāng)時，國投雖是雅礱江公司的董事長單位，但股權(quán)與四川方面一樣為48%，還有4%股權(quán)在華電集團手里。三家股東利益不一致，時常扯皮，甚至連續(xù)3年無法正常召開董事會。
這成為王會生心頭一根刺，“股權(quán)問題不解決，企業(yè)不能正常發(fā)展，也很難向投資者交代。”
汶川大地震后的一個雨夜，半夜三點醒來的王會生連夜給四川省委主要領(lǐng)導(dǎo)寫了一封長信，表示國投愿意提供無息貸款，支持四川災(zāi)后重建，希望四川放棄4%股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。四川省委對此表示支持。
經(jīng)過艱苦談判，2010年，王會生下決心，用10億元換回4%的股權(quán)，持股52%，成為控股股東。雅礱江水電的股權(quán)關(guān)系終于理順，這成為王會生最開心的時刻之一。
投資羅鉀，是王會生感到自豪的又一個項目。
鉀是農(nóng)作物生長中不可或缺的元素。2002年，尚是國投副總的王會生組織人員對全國化肥市場進行深入調(diào)查，得出的結(jié)論是鉀肥最緊缺，國家最需要。
2004年，當(dāng)?shù)侣∠悼刂频牧_布泊鉀肥項目陷入困境后，王會生果斷出手。他多次趕赴新疆，反復(fù)對當(dāng)?shù)攸h委、政府領(lǐng)導(dǎo)闡述國投布局鉀肥領(lǐng)域的決心和實力，最終在多方博弈中，拿到了羅鉀開發(fā)權(quán)。
為了爭取地方政府和企業(yè)的信任，在正式簽署增資擴股協(xié)議前，王會生拍板，向羅鉀公司提供2000萬元流動資金，解決了企業(yè)的燃眉之急，得到干部員工的由衷認(rèn)可。
包括雅礱江、羅鉀在內(nèi)的幾項重大投資，給國投帶來了良好收益：2014年至今，雅礱江水電每年利潤都超過70億元；2010年至今，國投羅鉀累計實現(xiàn)利潤超過120億元。
有人羨慕國投，能夠拿到這樣的優(yōu)勢資源。實際上，每個項目都是一塊難啃的硬骨頭。王會生靠的是什么？
要成事，可以生氣，但不能放棄。在商務(wù)談判中，王會生遇到過各式各樣的人，刁難、排擠，口頭或間接施壓。但不管再難再痛苦：“可以生氣，但不能放棄，生完氣照樣還要想辦法解決”——上任那天他就知道，自己已經(jīng)成為國投最后的墻角，無路可退，“必須把事干成”。
善于捕捉關(guān)鍵信息，對全局的把握能力也是王會生總能發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)項目的重要因素。在原國家計委工作多年，讓他養(yǎng)成了從全局思考企業(yè)發(fā)展路徑的習(xí)慣。時至今日，每次參加黨和國家的重要會議，王會生的本子上都記得密密麻麻，回來就跟班子成員分析，有哪些新的趨勢和苗頭，國投未來的方向如何調(diào)整。
危機感時刻縈繞在心頭，也是他的重要特質(zhì)。二次創(chuàng)業(yè)結(jié)束后，王會生認(rèn)為，國投依靠電力、煤炭、港口等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)發(fā)展方式已經(jīng)難以為繼，因此，他在內(nèi)部大聲呼吁，“我們被困住了，一定要突圍”。
2018年8月，國投獲得14A時，王會生再次提醒說：“我們面臨的經(jīng)營形勢錯綜復(fù)雜，轉(zhuǎn)型發(fā)展的壓力前所未有”。
2003年至今，在國投前行的道路上，王會生就像船上的瞭望員，總是在關(guān)鍵的時候提醒國投人重振精神，及時捕捉有利的風(fēng)向、潮流，讓國投這艘大船始終平穩(wěn)、快速地向前行駛。
超強使命感
上任之初，王會生說：“我的目標(biāo)就四條，企業(yè)有效益，國家滿意；公司有影響，社會滿意；遵紀(jì)守法，合作伙伴滿意；收入有增長，員工滿意?！?/p>
2004年，王會生力排眾議，行使一票否決權(quán)，否定了天津一個“進去就掙錢”的房地產(chǎn)項目。此后國投一直沒有涉足房地產(chǎn)行業(yè)。
2008年起，王會生4次向全國政協(xié)遞交提案，呼吁國家重視海水淡化。2009年起，國投開始在天津北疆煮海求水，同時開始研發(fā)國產(chǎn)化裝置。該項目二期投產(chǎn)后，將成為全國最大的海水淡化基地。
目前，因為淡化水價格尚未理順，該項目承擔(dān)著不小的虧損，對此，王會生表示，淡水資源關(guān)系國家安全，國投的付出是值得的。
當(dāng)然，國投的絕大多數(shù)投資，找到了經(jīng)濟效益和社會效益之間的平衡點。用王會生的話說，只有大多數(shù)項目賺錢，才有能力布局海水淡化這樣暫時不盈利的項目。
2012年，當(dāng)國務(wù)院確定要在14個連片貧困地區(qū)進行產(chǎn)業(yè)扶貧，征求王會生意見國投能否牽頭時，王會生沒有絲毫猶豫。隨即，國投先后出資20億元，發(fā)起了貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金和央企扶貧基金，并管理這兩支基金。
“通過產(chǎn)業(yè)扶貧基金，我們探索出這樣一條路——通過打通產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)、聯(lián)合地方政府、設(shè)立子基金等模式，為貧困地區(qū)和貧困群眾建起搬不走的銀行。”王會生說，產(chǎn)業(yè)扶貧基金以保本微利的方試運作，更具可持續(xù)性。
黨的十八大以后，王會生提出要聚焦“命脈”和“民生”領(lǐng)域。國投以基金方式投資寧德時代、寒武紀(jì)、信達生物、華大基因等多家獨角獸企業(yè)，在雄安新區(qū)、粵港澳大灣區(qū)、一帶一路、二次振興東北等國家區(qū)域布局中搶占先機。“國投大的思路，跟國家戰(zhàn)略完全吻合”。
黨的十九大之后，王會生提出，國投的使命就是“為美好生活補短板，為新興產(chǎn)業(yè)做導(dǎo)向?！贝撕?，國投的投資進一步聚焦到健康養(yǎng)老、檢驗檢測、先進制造和智能制造等國家的短板領(lǐng)域。
使命感，是王會生由內(nèi)而外的一種本能。一方面是因為在央企工作多年，用他的話說：“央企的稱號就是最大的社會責(zé)任”；另一方面也跟他早年的經(jīng)歷密不可分。
王會生在黑龍江插隊時住過馬架子，冬天經(jīng)常被凍醒。一到夏天，蚊子咬得成夜睡不著，加上凌晨兩三點天一亮，就得下地干活?！袄У帽牪婚_眼，就學(xué)著卷旱煙抽，嗆得滿臉是淚”。站在三天鏟不到頭的地壟溝里，他看不到盡頭，更看不到希望。
改革開放和恢復(fù)高考，給了王會生改變命運的機會。
王會生剛上班時，物資供應(yīng)還很緊張。發(fā)點大米票，“大人舍不得吃，留給孩子熬粥喝?！碑?dāng)時他住在勁松，上下班都是騎自行車，單程要蹬七十分鐘。路上看見一輛汽車，能羨慕半天，“從沒敢想過，有一天能有一輛自己的汽車?！?/p>
作為改革開放的受益者，王會生認(rèn)為，“我們有什么理由不好好干，為國家、社會做點貢獻呢？”
東北漢子有心人
上任第一年工作總結(jié)時，王會生就開始思考：我們這么辛苦干，為了什么？他說，國投的發(fā)展一為國家、二為社會，也要惠及全體員工?！拔腋肆Y源部講，對老同志要對待自己父母，對新員工要向?qū)ψ约鹤优粯涌创薄＿@就是國投“為出資人、為社會、為員工”宗旨的由來。
他是這么說的，也是這么做的。
王會生剛一上任，就遇上非典爆發(fā)。有幾個員工被隔離了，王會生就帶人去看望，去送菜送飯。公司要給員工發(fā)口罩和預(yù)防藥，一人一份?！凹依镆欣先四?？你能躲起來偷偷喝？”王會生建議，家里有幾口人就發(fā)幾份。
2003年8月，新招聘的三位大學(xué)生發(fā)了工資要還助學(xué)貸款，導(dǎo)致生活困難，王會生聽聞后，當(dāng)即決定由公司代還。同時他對這三位員工說：“公司不會讓你們簽‘賣身契’。你們覺得公司有前景，就好好干。要覺得不行也可以另尋高枝。”后來，他們都成為國投的業(yè)務(wù)骨干。
王會生對離退休老同志說：“國投的今天有你們的功勞，一定要讓大家活得體面?！眹稙殡x退休員工提供了活動場所，中午還提供午餐。每年年終、年中兩次向老同志匯報國投的發(fā)展變化，過年時送點香腸燒雞等年貨。他們說：“我們過的比誰都幸?！?。
面對青年員工，王會生經(jīng)常向大家分享自己的人生經(jīng)歷和成功秘訣，“一是融入集體，二是干一樣像一樣”。
插隊時，整個大隊只有王會生一個下鄉(xiāng)青年，“干不好就入不了黨，上不了大學(xué)招不了工”。于是，他處處用心,無論犁地、割麥、趕大車,各方面要做到最好。到了冬天還要跟大家一起去縣城的公廁搶糞，刨糞坑經(jīng)常濺得滿身糞渣子。因為表現(xiàn)好，第二年王會生就入了黨，當(dāng)上了團支部書記、民兵營長。
到國家計委時，王會生已31歲。很多比他年齡小的同事已經(jīng)當(dāng)上了處長，他還是個“大頭兵”?！霸趺醋屓苏J(rèn)可？啥事還得拔尖?！蓖鯐磕陥笏偷慕y(tǒng)計數(shù)據(jù)和文字材料，從來沒出過差錯。他所在的能源處，被稱為免檢處。
王會生46歲就當(dāng)上了國投一把手，是當(dāng)時最年輕的中管央企一把手。對他的言傳身教，國投青年員工感慨很深，“我們發(fā)自內(nèi)心地把他當(dāng)成偶像?！?/p>
作為一個性情直爽、愛憎分明的東北漢子，也有發(fā)火的時候。一些事情執(zhí)行不下去或者推進緩慢，他拍過桌子，摔過打火機，訓(xùn)哭過好幾位高管。“想明白的事要干，就要干好；看準(zhǔn)了想不明白也要干，而且要干成。市場瞬息萬變，哪有那么多時間讓你想明白？”
當(dāng)然，大家干得好，王會生也不掩飾自己。在羅布泊的地窩子里，在雅礱江畔的帳篷里，聽駐外員工講述工作艱辛?xí)r，王會生總會感動得落淚。他說，“國投的文化不是溜須拍馬的文化，是干事的文化。誰干得好，就會肩負(fù)更大的使命”，因此國投這幾年提拔、重用了一批重大項目、艱苦地區(qū)的干部。
王會生希望，國投這個大家庭，要把“健康”放在首位。“誰搞歪門邪道，就把誰踢出去”。
十幾年來，王會生堅持每年講黨課，主要是講作風(fēng)、抓班子。因為重視作風(fēng)建設(shè)，集團層面沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的違法違紀(jì)現(xiàn)象，這為其健康持續(xù)發(fā)展提供了政治保障，也為國投的百年老店夢打下了牢固的文化基礎(chǔ)。(國資報告記者 劉青山)