文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-11-21
文化央企先行者
國務院國資委出資的部分央企，以及部分二級、三級企業(yè)是將文化產(chǎn)業(yè)作為主業(yè)的。在國資委的統(tǒng)一監(jiān)管下，這一部分企業(yè)加快改革進程，探索了更加市場化的發(fā)展路徑，在創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟效益之間找到了很好的平衡點，一定程度上為其他文化類央企的改革發(fā)展提供了鏡鑒。
總部位于深圳的華僑城集團，是國資委出資企業(yè)中為數(shù)不多以文化為主業(yè)的央企之一。成立三十多年來，華僑城打造了歡樂谷連鎖主題公園、錦繡中華、世界之窗等知名的文旅品牌，在我國文化產(chǎn)業(yè)中占據(jù)重要位置。
近幾年來，華僑城的發(fā)展明顯提速。
2012年，華僑城營業(yè)收入為406億元，利潤為57億元。2016年，分別達到542億元，95億元；2017年更是躍升到801億元和191億元，提前完成十三五效益翻番的目標，資產(chǎn)總額從2012年底的931億元增加到2017年末的3199億元。當前，華僑城的效益水平位列央企前20位，收入和利潤增速位列央企前10名，連續(xù)多年穩(wěn)居主題公園全球四強、亞洲第一。
2017年，華僑城集團確定了中長期戰(zhàn)略目標，致力于以“中國文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者、中國新型城鎮(zhèn)化引領(lǐng)者、中國全域旅游示范者”承接國家戰(zhàn)略，踐行央企的政治責任、社會責任、經(jīng)濟責任，在推動我國文化產(chǎn)業(yè)大調(diào)整、大融合、大發(fā)展過程中地位日益凸顯。
值得關(guān)注的是，華僑城的快速發(fā)展，一方面離不開戰(zhàn)略布局的持續(xù)優(yōu)化，另一方面離不開全方位改革，充分激發(fā)內(nèi)部活力。2018年初，華僑城又布局了二級以下企業(yè)全面混改的戰(zhàn)略任務，為文化類國企改革調(diào)整繼續(xù)發(fā)揮著示范效應。
華僑城投資開發(fā)的深圳甘坑新鎮(zhèn) 歐陽勇 攝影
“無中生有”的文化強企
很多人有一種誤解，央企的發(fā)展壯大離不開壟斷背景和資源優(yōu)勢。但實際上，大多數(shù)央企并沒有這樣的好運，比如華僑城。
華僑城前身是國務院僑辦下屬用來安置歸國華僑的一家農(nóng)場。1985年，鑒于蛇口模式的成功，國務院同意將農(nóng)場劃為開發(fā)區(qū)，并組建了華僑城。
華僑城初建時，就突破當時普遍施行的開發(fā)常規(guī)，提出“先規(guī)劃，后建設”的開發(fā)原則，以規(guī)劃為龍頭，構(gòu)建成華僑城可持續(xù)的發(fā)展平臺。在其它新建開發(fā)區(qū)的建設者忙于引進外來產(chǎn)品、設備和資金時，華僑城高價引進的第一個“項目”，是以年薪11萬美元的高薪聘請新加坡國家規(guī)劃大師孟大強作為顧問，來設計規(guī)劃這最初的4.8平方公里土地。
華僑城的又一創(chuàng)舉，開創(chuàng)了中國文化旅游的先河。
1989年深圳推出了中國第一個主題公園“錦繡中華”，可以說，這一產(chǎn)品完全是被逼出來的。當時的華僑城，手頭既無名山，又無大川，只能白手起家，從無到有地用文化包裝出一個前所未有的旅游產(chǎn)品，也為華僑城打下了強烈的文化烙印。
1992年，鄧小平南巡講話時參觀了“錦繡中華”，對華僑城創(chuàng)新出來的旅游模式表示了充分肯定。
此后，華僑城保持了文化為核、持續(xù)創(chuàng)新、市場化運營的思路，先后開發(fā)了中國民俗文化村、世界之窗等第一代靜態(tài)觀賞型產(chǎn)品；歡樂谷為代表的第二代互動體驗型產(chǎn)品；以深圳東部華僑城旅游度假區(qū)為代表的第三代生態(tài)旅游度假區(qū)產(chǎn)品；以深圳歡樂海岸為代表的大型綜合體項目等第四代產(chǎn)品。
與此同時，華僑城形成了“旅游+地產(chǎn)”為主的創(chuàng)業(yè)模式，用旅游擴大社會影響，用地產(chǎn)收益反哺旅游，實現(xiàn)良性互動，取得一定成績。
在回顧發(fā)展歷程時，華僑城集團領(lǐng)導認為，華僑城的壯大得益于三大要素：一是昂揚向上的企業(yè)文化；二是堅定不移的品牌意識；三是與時俱進的發(fā)展模式。
擴展邊界
2014年，段先念執(zhí)掌華僑城之后，花了一年半的時間，對華僑城原有的產(chǎn)業(yè)、項目進行深入調(diào)研。在他看來，旅游地產(chǎn)模式已經(jīng)遇到瓶頸。
2015年8月，段先念以《我們的華僑城》為題，與公司員工探索華僑城未來將向何處去。他提到，華僑城要擴展華僑城文化和旅游產(chǎn)業(yè)邊界。一是要繼續(xù)推進“旅游+地產(chǎn)”的創(chuàng)業(yè)模式；二是創(chuàng)新“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的補償模式；三是深耕“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”的發(fā)展模式。
“華僑城的產(chǎn)業(yè)終極選擇是什么？我認為，永遠是“旅游”。文化、房地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)都是我們做大旅游的手段和物質(zhì)基礎(chǔ)”，段先念說。
2017年，華僑城集團出資100億元組建華僑城文化集團，定位為中國城市文化運營商，是華僑城三大板塊之首，承擔著整合提升原有的文化演藝、文化創(chuàng)意、藝術(shù)展示、兒童娛樂業(yè)務的重任。
對此，華僑城文化集團總經(jīng)理胡梅林表示，之前文化產(chǎn)業(yè)往往被定義為公益事業(yè)，商業(yè)性不足，中外皆然?！拔幕吐糜蔚娜诤?，必將演繹出全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局”。他說，文化是旅游最好的資源，旅游是文化最大的市場，也是文化變現(xiàn)的捷徑。兩大產(chǎn)業(yè)相互交融、相得益彰，文化有利于旅游的特色化、品質(zhì)化、效益化發(fā)展，旅游有利于文化的吸引力、競爭力、影響力提升。
2018年3月，文化和旅游部的組建，基本確立了“旅游以文化為核心”的旅游業(yè)基本原則。
在改革中，華僑城另一個令人矚目的動作，是基于“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的模式指引，開啟了管理輸出的新業(yè)務板塊，新生的華僑城旅游投資集團承擔了這一重責。
旅投集團以輕資產(chǎn)模式，通過景區(qū)托管的形式，入駐國內(nèi)一批知名景區(qū)，輸出管理模式而獲得利潤，僅僅是2017年就實現(xiàn)了景區(qū)管理業(yè)務從0到26家的跨越式發(fā)展，其中最矚目的案例莫過于讓被摘牌的山海關(guān)景區(qū)重新恢復了國家5A級頭銜。目前華僑城在全國運營和管理主題景區(qū)已經(jīng)突破了30家，平遙古城、大理古城、昆明世博園、茅山景區(qū)等著名景區(qū)已經(jīng)打下了“華僑城”的烙印。
在“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”和“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”創(chuàng)新發(fā)展模式的引導下，華僑城各業(yè)務單元全國布局步伐加速，目前在全國重點城市已開發(fā)建設大型旅游綜合項目18個，三四線城市布局更多。
全面改革激發(fā)內(nèi)部活力
“我們發(fā)誓要保旅游老大地位，可是恒大旅游集團2017年的銷售收入將會達到800億”……
“萬科80后已走上集團領(lǐng)導崗位，而華僑城的70后還在“助航班”培養(yǎng)。比起馬云、任正非們，我們愧對這個英雄輩出的時代”……
2014年之后，華僑城多次就自身發(fā)展現(xiàn)狀進行深刻反思。
2016年8月1日，段先念在名為《我們要改革》的內(nèi)部講話中提到，華僑城已經(jīng)到了非改革不可的時候?！拔覀兊捏w制機制太陳舊，跟不上時代的要求。”
華僑城謀劃的改革分為兩個層面，一是宏觀層面的體制變革，二是微觀層面的機制創(chuàng)新。
前者最典型的動作，是參照軍隊改革理念進行的內(nèi)部管理體系變革。2016年開始，華僑城相繼成立旅投集團、文化集團、歡樂谷集團和資本投資管理集團；組建了被稱為戰(zhàn)區(qū)的區(qū)域集團公司——在深圳本部，華僑城成立三家區(qū)域集團公司：深東集團、深西集團、光明集團，負責珠三角區(qū)域業(yè)務。此外還有北方集團、華東集團、中部集團、西部集團以及專責一地的云南集團、海南公司。
華僑城總經(jīng)理姚軍說，華僑城集團對區(qū)域集團采取權(quán)力下放、決策下移、自由組閣原則，將其作為實施新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的主要平臺和實施主體。
為了配合宏觀布局調(diào)整，華僑城對考核機制、用人機制、決策機制和分配機制進行了優(yōu)化。
比如，華僑城組織了多次公開競聘，對部分新公司實行企業(yè)“一把手”提名，組織部門負責篩選，領(lǐng)導集體投票選聘的方式，體現(xiàn)民主集中制，授予子公司一把手“組閣話語權(quán)”?？导鸭瘓F、資本投資公司、旅投公司、光明集團等成員單位吸引了一批高素質(zhì)、新領(lǐng)域人才。
再比如，華僑城探索“一企一策”考核機制，突出“獎勵到位，上不封頂”，推進按業(yè)績論薪酬。
2018年新春，華僑城集團34名部門負責人全體起立，12個工作日完成了15名正職、20名副職競聘，其中有7名80后。
在體制機制改革的同時，華僑城也改變了工作方式。
按照華僑城的說法，塔山是遼沈戰(zhàn)役的關(guān)鍵，“塔山拿下來，解放全國的時間就提前了”，因此華僑城集團要求，戰(zhàn)區(qū)每個公司都要確立自己的“塔山”，戰(zhàn)區(qū)總部也要確定自己的“塔山”。
華僑城集團也確立了自己的“塔山”，那就是就是云南旅游。
2017年4月12日，華僑城集團重組云南世博集團、云南文投集團，布局云南全域旅游發(fā)展，深耕云南旅游。隨后，華僑城集團將2018年確定為“云南年”，明確提出要舉全集團之力，在云南實施一次“大會戰(zhàn)”。
2018年7月22日，華僑城集團“云南大會戰(zhàn)啟動大會”舉行。
在這場大會上，華僑城集團旗下云南集團、云南世博集團、云南文投集團分別與云南省各州市縣區(qū)政府簽約項目20余個、與國內(nèi)大型企業(yè)簽約項目40余個，累計60余個簽約項目，逾千億簽約金額。
段先念在會上表示，本次“云南大會戰(zhàn)”，充分體現(xiàn)了集團軍作戰(zhàn)的優(yōu)越性。未來，待云南全域旅游布局顯現(xiàn)成效，“云南大會戰(zhàn)”的模式將推向全國，遇到重大項目均可采取全集團作戰(zhàn)，相互增援，攻堅作戰(zhàn)。
全面混改增強行業(yè)帶動力
在總結(jié)過去幾年快速發(fā)展經(jīng)驗時，段先念認為，這是混合所有、共同發(fā)展的結(jié)果?！艾F(xiàn)在，華僑城幾乎所有項目都有合作伙伴，混合所有制改革已經(jīng)是我們繞不開的命題”。
華僑城的混改始于2000年。當時，華僑城在推進第一輪全國布局的時候，與朝陽區(qū)南磨房鄉(xiāng)合資設立了北京世紀華僑城，與民營企業(yè)合資設立了上海天祥華僑城。
近幾年，華僑城混改的成功案例更是不斷涌現(xiàn)。比如房地產(chǎn)公司收購民營企業(yè)恒祥基公司51%的股權(quán)，彌補了華僑城在城市更新領(lǐng)域的短板。華僑城集團通過增資擴股方式收購云南世博、文投集團，收購深圳光明集團，與灃東集團合資成立項目公司，使得華僑城獲得了發(fā)展所急需的資源、團隊，也促進了地方國企的效率提升，為地方國企提供了更大的發(fā)展平臺，成為央地混改的典范。
華僑城組織的公共藝術(shù)展作品《圓·林》攝影 質(zhì)點文化
與此同時，華僑城也推動了以“關(guān)鍵人才及其團隊”為核心的混改，比如商業(yè)公司、旅投公司和歡樂谷集團的設立，實施員工持股，綁定核心人才，釋放團隊活力；為了優(yōu)化主營業(yè)務，在剝離紙包裝業(yè)務過程中，惠州華力的原管理團隊參與接手紙包裝生產(chǎn)制造業(yè)務，也是混改的典型案例。
通過上述混改，華僑城快速切入了亟需進入的領(lǐng)域，縮短了摸索周期，降低了風險，增強了自身實力。
被混改的一方也明顯受益。2017年，華僑城通過華僑城云南公司分別持有了云南世博、云南文投兩家企業(yè)51%的股份。
云南文投集團總經(jīng)理游煒說，與華僑城重組后，集團在考核激勵上，嚴格執(zhí)行跨越式指標、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過去“吃大鍋飯”的方式，激發(fā)員工動力?；旄暮?，云南文投的利潤從2016年2000多萬元增至2017年的1.5億元，收入從38.9億元增長到52.2億元，資產(chǎn)從63億元增長到77.9億元。
2017年，云南世博實現(xiàn)營業(yè)收入31.7億元，比上年同期增長31.6%。利潤總額約11億元，同比增長13倍。集團綜合接待游客999萬人次，同比增長16.3%。
正因為如此，2018年華僑城的年度工作會議上，華僑城提出，2018年要有新作為，這個“新作為”就是在集團二級以下企業(yè)全面推行混合所有制改革。
具體來說，是要爭取在五年內(nèi)通過混改實現(xiàn)華僑城參控股上市公司從6戶增加到10戶，合并口徑資產(chǎn)總額增加到5000億元以上，實現(xiàn)二級企業(yè)混改率80%，三、四級企業(yè)混改率100%，引入非公資本1000億元以上，引入戰(zhàn)略合作伙伴20家以上。
針對不同類型的資產(chǎn)，華僑城確立了不同的混改路徑。
一是“靚女先嫁”，即拿出優(yōu)良資產(chǎn)引入國內(nèi)外“高手”作為戰(zhàn)略合作伙伴混改，進一步增強行業(yè)話語權(quán)，提升協(xié)同效應。二是“平女型”企業(yè)重組性混改，重構(gòu)企業(yè)原有業(yè)務、架構(gòu)、流程、人員，激活沉淀資源，實現(xiàn)企業(yè)的破繭重生。三是“丑女型”企業(yè)剝離性混改。能混則混，不能混則“去”。四是“混改”企業(yè)重構(gòu)性再“混改”。
作為華僑城控股的公司，康佳集團已在混改中走在了前列。今年5月，康佳提出，要對所有業(yè)務進行不同程度、不同方式混改。
如今，不同層級不同形式的混改正在華僑城所屬企業(yè)次第展開。
對于今天的華僑城來說，推進混合所有制改革與華僑城的“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”和“旅游+金融+互聯(lián)網(wǎng)”的創(chuàng)新發(fā)展模式已經(jīng)高度融合在一起,也將是其實現(xiàn)跨越發(fā)展的重要路徑。(國資報告記者 劉青山)