文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-11-12
馬蔚華雖然已經(jīng)從招商銀行行長的位置上卸任5年，但在某種程度上而言，他卻比以前更“忙”了，頭銜不斷增加：壹基金理事長、國際公益學院董事會主席、社會價值投資聯(lián)盟常務理事和輪值主席、北京大學和清華大學兼職教授……似乎總有很多事情在等待著他去做。
或許，這也正印證了馬蔚華曾經(jīng)說過的一句話：“我雖然沒有四處流浪，但在幾十年的工作生涯中，有命運的安排，更有內(nèi)心的驅(qū)動。為了尋覓前方更精彩更瑰麗的風景，我將一路向前，永不停息。”
馬蔚華，這個締造了中國金融界一段傳奇的人物，在他執(zhí)掌招商銀行的14年里，逐步把一個只有9家分行、200個網(wǎng)點、幾千名員工的銀行業(yè)小弟打造成為國內(nèi)股份制銀行的一張“名片”。馬蔚華卸任時，招行總資產(chǎn)達到3.6萬億元，全國排名第六，滬港兩地上市，各項指標均位于同行前列。
更重要的是，馬蔚華為招行的企業(yè)文化產(chǎn)生了深刻影響。
著名經(jīng)濟學者陳志武如此評價馬蔚華：“他不官僚，市場導向，品牌導向。為做銀行而做銀行。是真正意義上的職業(yè)銀行家。”
雖然馬蔚華已經(jīng)從招商銀行的崗位上退役，但他留下的創(chuàng)新與改革精神卻沒有因時間的逝去而消散，而是歷久彌新，激勵著后來者繼續(xù)砥礪奮進。
磨礪，讓他對危機天生敏感
屬牛，與共和國同齡，使得馬蔚華親眼目睹和感受了20世紀后半葉中國發(fā)生的巨變。而在成為招商銀行的“船長”之前，馬蔚華跌宕起伏的人生經(jīng)歷塑造出了他對于危機的“天生”敏感。
因為對杰克·凱魯亞克代表作《在路上》的喜愛，馬蔚華一直有一種“永不停息”的信念。從19歲插隊到遼寧省北鎮(zhèn)縣長興店公社狀元堡當知青，到錦州鐵路局工人，再到招商銀行的“引路人”，這樣的信念一直在鼓舞他。
恢復高考后，時為鐵路工人的馬蔚華以優(yōu)異的成績考入了吉林大學經(jīng)濟系國民經(jīng)濟管理專業(yè)。在吉林大學期間，通過系統(tǒng)性學習與鉆研，馬蔚華對經(jīng)濟發(fā)展與管理有了較為充分地認識，這為他日后在工作中善于抓創(chuàng)新與改革打下了堅實的基礎(chǔ)。
1988年，時年39歲的馬蔚華在事業(yè)上迎來了一個重要轉(zhuǎn)折：調(diào)入中國人民銀行總行任行長秘書。隨后，他先后擔任央行辦公廳副主任、計劃資金司副司長等職務，這是他真正踏入金融界、走入銀行業(yè)的起點，也是他人生中最為重要的一段經(jīng)歷。在這里，他不僅擴展了對于銀行業(yè)的認知，更鍛煉了業(yè)務能力。而正是這樣的磨礪，讓他對于銀行業(yè)如何應對行業(yè)的“新陳代謝”有了較為系統(tǒng)性的理解與把握。
1992年，馬蔚華奉調(diào)南下，來到“椰島”海南，任中國人民銀行海南分行行長同時兼任外匯管理局海南分局局長。在海南，他經(jīng)歷了一件最為驚心動魄的事情——擔任海南發(fā)展銀行清算組組長，對海南發(fā)展銀行進行破產(chǎn)清算。雖說破產(chǎn)重組之類的事情經(jīng)常在一些市場經(jīng)濟體上演，但對于當時處在改革開放初期的中國金融業(yè)而言，海南發(fā)展銀行的破產(chǎn)清算是“史無前例”的一件大事。
海南發(fā)展銀行被關(guān)閉后，馬蔚華親眼看到員工被遣散，這讓他心理感到很沉痛。也就是在這個時候，馬蔚華深切的感受到肩上的擔子不輕。而要真正的避免這樣的事情重演，銀行就必須因時而變，重視自身的創(chuàng)新與改革，并不斷與市場接軌。
創(chuàng)新，讓他能準確洞察市場
1999年3月，馬蔚華從瓊州海峽南岸的?？诔霭l(fā)，折返北上，到了矗立在深圳河邊的新興城市深圳。這一次，他的職務不再是政府官員，而是職業(yè)經(jīng)理人——招商銀行行長。
接手招商銀行不久，兩份“見面禮”就送到了馬蔚華的面前：先是招商銀行沈陽分行發(fā)生了大規(guī)模的“擠兌”事件；緊接著，主管部門又下文叫停了包括招商銀行在內(nèi)的銀行所從事的離岸業(yè)務。要知道，離岸業(yè)務可是招商銀行當時最賺錢的業(yè)務。
當時的馬蔚華，已經(jīng)50歲了。其他銀行的掌舵者，基本也是同齡人，只不過，這些人已在行業(yè)中浸潤多年而變得得心應手。馬蔚華不僅要熟悉商業(yè)銀行的業(yè)務，還要學會適應市場環(huán)境的變化，并在其他銀行的“圍追堵截”下開創(chuàng)出屬于招商銀行發(fā)展的新模式。
馬蔚華曾向很多人推薦過一本名叫《世界是平的》的書。他推崇書中提到的一個簡單道理：在當今世界上，你得到優(yōu)勢和你失去優(yōu)勢的時間越來越短。所以，以創(chuàng)新產(chǎn)品做核心競爭力越來越靠不住。真正的核心競爭力應該是一個企業(yè)梳理不斷創(chuàng)新的理念，這才有能力在市場上搏擊。
無獨有偶，一位華爾街的高管曾對他說，“跟著客戶的需求走，迅速轉(zhuǎn)型，華爾街永遠不會死去。”
這句話讓他感觸頗深。用他的原話說，就是“實際上產(chǎn)品的創(chuàng)新不難，根本是理念、文化的改變”。因此，隨客戶需求而變化成為招商銀行最重要的競爭力。
1999年，微軟正在不遺余力地推廣它新推出的window98操作系統(tǒng)，中國的互聯(lián)網(wǎng)大潮剛顯露出一點苗頭。馬蔚華決定押寶網(wǎng)上銀行，并開始探索在線轉(zhuǎn)存帳戶資金，在線繳納水電費等等。在當時，這已經(jīng)是非常新潮的行為。
市場對此報以極為熱烈的反應：當年就有600萬人申辦了“一卡通”，小銀行開辟了大市場。這也被視為招行起飛的原點。
到了2004年，馬蔚華提出了招商銀行的第一次整體轉(zhuǎn)型：發(fā)展零售業(yè)務。
在當時的國內(nèi)銀行業(yè)中，同質(zhì)化競爭問題突出，客戶大部分都是各行業(yè)大企業(yè)，而處于企業(yè)中后段的中小企業(yè)卻無人問津，零售業(yè)務滯后?？吹竭@個難得發(fā)展機遇后，馬蔚華帶領(lǐng)招商銀行“死磕”零售市場。
不過，招商銀行在零售業(yè)務市場的先發(fā)優(yōu)勢還是受到了其他銀行的追擊和挑戰(zhàn)。面對這樣的市場競爭壓力，馬蔚華一度寢食難安，翻遍案頭，書中哪有黃金屋？不恥下問，莫衷一是又如何？上網(wǎng)搜索，大海撈針幾時休？但憑借那一股創(chuàng)新的干勁，終于在某一天的某個時刻，他的腦海中靈光乍現(xiàn)，一個美妙的想法生成。
2004年8月，招商銀行舉行“零售銀行半年工作會議”，馬蔚華在會上把零售銀行業(yè)務的重要性提升到了招商銀行工作“重中之重”的高度，這在招商銀行的發(fā)展史上是一個前所未有的高度。而在中國的銀行界，招商銀行一直是零售味道頗濃的銀行。憑借“一卡通”、信用卡等產(chǎn)品和上至行長下至普通員工的營銷意識，招商銀行的零售業(yè)務在業(yè)界的口碑極佳，也一直是其創(chuàng)新發(fā)展的推動力之一。
伴隨招商銀行這一重要轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推進，招商銀行其他條線業(yè)務的創(chuàng)新腳步也一直同步向前。比如，隨著招商銀行推出的“網(wǎng)上銀行”的成功，以及各種業(yè)務“技術(shù)含量”越來越高，招商銀行電腦中心的話語權(quán)越來越大。
始終與“創(chuàng)新”相伴的馬蔚華，讓招商銀行的發(fā)展步步為營。2007年，招商銀行獲美聯(lián)儲批準在紐約設(shè)立分行，這是招行發(fā)展史上的重要里程碑。同年，美國次貸危機爆發(fā)，并很快席卷全球，眾多金融機構(gòu)也不同程度的受到?jīng)_擊，招商銀行也投資了美國次級房貸市場的相關(guān)金融產(chǎn)品。不過，幸運的是，招商銀行憑借敏銳的觸角和自身對于創(chuàng)新游刃有余的把握，抓住了次貸風險的預警，提前從這一場危局中退出。
改革，讓他引導招行新發(fā)展
招商銀行在不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品的同時，服務意識也始終走在行業(yè)前列：在銀行還是“門難進、臉難看、事難辦”的年代里，招行把牛奶、咖啡引入到營業(yè)廳。當同業(yè)紛紛效仿時，招行開始了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、金融超市、實時到賬……
但是，伴隨市場競爭的加劇，對傳統(tǒng)服務小修小補式的改進已經(jīng)難以滿足客戶的需求。那么，怎樣的服務才能夠更具活力和競爭力呢？這時的馬蔚華一直在思索。
于是，一句“因您而變”開啟了招商銀行引領(lǐng)銀行業(yè)服務新風尚的帷幕。
具體到服務項目上，招商銀行除了要求一線服務人員直接面對客戶外，二線服務組也要通過各種措施確保服務品質(zhì)。
對于行業(yè)的競爭態(tài)勢，馬蔚華的認識很清楚：產(chǎn)品創(chuàng)新不可能永遠領(lǐng)先。特別是在銀行之間的同質(zhì)化競爭激烈的情況下，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代很快，在技術(shù)及市場模式?jīng)]有“顛覆性”突破的情況下，會出現(xiàn)“我有人有”的情況。那么，在這樣的形勢下，該何去何從呢？
服務，服務，還是服務！聚焦于服務上的改革。這就是招行能夠在銀行業(yè)中脫穎而出的不二之選。
具體來說，招行在服務上的改變體現(xiàn)在用168個小時的忘我工作在業(yè)界第一個推出“境外消費，人民幣還款”、一個有鋸齒狀撕拉扣的賬單信封、24小時道路救援服務宣傳折頁等直達客戶生活細節(jié)的關(guān)懷。
對于“因您而變”，馬蔚華是這樣說的：“客戶是太陽，招商銀行就是向日葵。向日葵是迎著太陽轉(zhuǎn)動的，招商銀行要做到的就是‘因您而變’，永遠以滿足客戶需求為根本。抓住陽光的方向，向日葵才能長久保持鮮艷；順應客戶的需求而變化，招商銀行才能取得長足發(fā)展。”
能做到這些，得益于招商銀行的獨特體制機制。
作為國內(nèi)最早的股份制商業(yè)銀行，加之地處深圳，招行銀行從一開始就對自己有著清醒的認識。馬蔚華上任后，這種認識進一步清晰：“政府肯定不是你的親爹，那么靠誰，必須靠自己，如果你產(chǎn)品、服務不比別人好，就沒人理你?！?/p>
馬蔚華一再強調(diào)：我本人也只是招行的一名員工，如果干不好，也只能是卷鋪蓋走人。因此，他才會帶頭站在改革的第一位，才會要求招行的每一個員工“因您而變”。
聚“變”，讓他洞悉行業(yè)未來
在創(chuàng)新與改革上有自己見解的馬蔚華非常清楚自己掌舵的這家銀行的優(yōu)勢和短板。因此，在招商銀行提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，他提出了要“顛覆招商銀行”。
而“顛覆招商銀行”的手段，都匯聚在10個“變”字上：“變”規(guī)模導向為價值導向、“變”賬面利潤為經(jīng)濟利潤、“變”粗放營銷為精準營銷、“變”以大論優(yōu)為以質(zhì)論優(yōu)、“變”控制風險為管理風險、“變”單一贏利為多元贏利、“變”被動定價為主動定價、“變”比例管理為資本管理、“變”部門銀行為流程銀行、“變”行政調(diào)解為利益調(diào)節(jié)。
馬蔚華認為，這10個“變”字，已經(jīng)不僅僅局限在招商銀行內(nèi)部的變革，而是具有一份里程碑意義的綱領(lǐng)，代表著招商銀行的價值取向。
在過去幾十年的發(fā)展中，招商銀行已經(jīng)從一個地區(qū)性“小銀行”蛻變成了全國性“大銀行”。那么，招商銀行的下一步該如何走呢？在網(wǎng)絡(luò)時代，招商銀行憑借在IT技術(shù)方面的創(chuàng)新與改革，迅速發(fā)展壯大。而下一個以市場和客戶為導向的時代，招商銀行必然面臨著定位與核心競爭力的重塑。
基于此，馬蔚華以招行的可持續(xù)發(fā)展為切入點，提出了龐大的“顛覆戰(zhàn)略”，把整個招行上下的發(fā)展思想都統(tǒng)一了起來，讓上至管理者，下至一線員工都充分的認識到這次變革意味著一次痛苦的脫胎換骨，是一次苦修。
正如馬蔚華所說：“作為一個銀行，如果抓不住代表未來的東西，永遠只能是二流銀行?！倍猩蹄y行的發(fā)展故事無疑為與危機賽跑的馬蔚華做出了最好的詮釋【本文作者徐代軍為資深評論員，中國文化網(wǎng)絡(luò)傳播研究會媒體融合專家委員會會員，本文參考了《銀行家馬蔚華：締造金融神話》、《馬蔚華：卸任招行行長5年 如何再次與金融鏈接？》、《“一路向前”的馬蔚華》、《馬蔚華：與危機競跑》等資料，謹表感謝】