文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-09-19
2018年早春，新鮮面市的褚柑供不應求，搶購一空。繼褚橙走紅后，年已90歲的褚時健，歷時四年打造出又一網絡爆品。
借助互聯(lián)網電商大潮，自2012年第一代褚橙問世以來，褚時健不斷推動產品迭代出新。褚橙系列憑借酸甜適中、皮薄汁濃的口感和品相，成為名副其實的果品新秀。
褚橙成功前，褚時健在人們心中的印象有著清晰的定格：他，曾是締造“紅塔山”傳奇的一代“煙草大王”，17年時間里，成功將云南玉溪一家瀕臨倒閉的國營卷煙廠打造成亞洲第一、世界前列的現(xiàn)代化煙草集團。因經濟問題身陷囹圄后，褚時健淡出了公眾視野。
褚橙成功后，褚時健再度回到人們的視野中：身為一位白手起家的高齡創(chuàng)業(yè)者，褚時健用十余年時間，在荒山野嶺中打造出年產值千萬級的褚橙王國,為傳統(tǒng)農業(yè)帶來了工業(yè)化操作的模板。此后，他被冠以“勵志橙王”的美譽。
回首向來，褚時健無疑是中國改革開放至今的傳奇人物。在他90年的人生經歷中，雖有榮辱變換，但他并未消沉止步，而是堅守企業(yè)一線，用暮年創(chuàng)業(yè)的方式證明了自身價值。應該說，這種艱苦奮斗、專注品質、追求卓越、創(chuàng)新發(fā)展的精神，與中央提倡的企業(yè)家精神內涵是高度一致的。
改革開放40年，中國涌現(xiàn)出了一代又一代企業(yè)家，成為市場活力的主要來源。作為第一代企業(yè)家，褚時健見證并參與了國有企業(yè)從計劃經濟向市場經濟體制過渡的早期實踐，他更是國有企業(yè)改革的一面鏡子，折射出了國有企業(yè)制度建設的曲折性和復雜性。
時至今日，重溫和反思褚時健現(xiàn)象，或許有助于新一輪國有企業(yè)改革更好更快地向前推進。
改革興廠
有人問過褚時健，什么是企業(yè)家精神？他說：把壞企業(yè)變成好企業(yè)，把不賺錢的企業(yè)變成賺錢的企業(yè)，就是企業(yè)家精神。
1979年，51歲的褚時健第一次走進玉溪卷煙廠，眼前呈現(xiàn)的是一派蕭條景象。改造這家不賺錢的“壞企業(yè)”，成為褚時健心中堅定的聲音。
企業(yè)不賺錢，產品賣不出去是主要原因。當時，很多香煙銷售單位拒絕銷售紅梅香煙。一次，褚時健打算用香煙到廣州著名的友誼商店換一些外匯券，于是抽出幾根紅塔山和紅梅給商店的負責人、顧客試吸。結果，他看到遞過去的香煙全被扔到地上。
這件事深深觸動褚時健，必須出手改革，徹底改變廠子的陳舊面貌。
通過走訪國內幾家規(guī)模大、名氣大的煙廠，加上對照555、萬寶路等外國煙，褚時健很快就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)短板：一是設備破爛，技術手段落后；二是煙葉原料有質量問題。
褚時健決定，貸款261萬引進了一套英國MK9–5型卷接機。
此后，玉溪卷煙廠分批引進了大量具有國際水平的先進設備。當然這還不夠，“一口好鍋還要有好食材配，不然炒出來的菜還是不好吃”，為了找到與設備匹配的原料，褚時健將目光投向了煙草基地建設。
按照當時實行的《煙草種植法》的規(guī)定，卷煙原料由煙草公司調撥，卷煙廠只負責生產卷煙，其他環(huán)節(jié)無權插手。既然卷煙廠建立自己的煙草種植基地屬于“違法”行為，他就“曲線救國”，繞過煙草公司，參與管理了上百萬畝煙田，并且還建立了煙廠的煙草原料基地，直接從煙農手中進原料，煙廠給煙農提供化肥補貼，解決水利和交通等問題，把農民的煙田打造成煙廠原料生產的“第一車間”。
“第一車間”試驗大獲成功，為條塊分割的煙草管理體制撕開了一道口子。不過，當擴大試驗范圍的需求越強烈，來自體制的阻力就愈加明顯。褚時健再一次將改革的手術刀伸向了制度的癥結——把煙草公司和專賣局合并入煙廠體系。
帶著“三合一”的想法，褚時健簽下了上繳高額利稅的軍令狀，最終在體制中撕開了一道縫隙——省里決定：“不發(fā)文件，不以文件的形式，而是以會議決議形式確定‘三合一’的通過，且只在玉溪范圍內實施?！?
1987年，褚時健謀劃的幾步棋開始集中發(fā)揮效用：這一年，玉溪卷煙廠憑借營業(yè)額、利潤額、利稅等硬指標，首次成為行業(yè)第一，久負盛名的上海卷煙廠在不知不覺中被甩到了后面。到1989年，玉溪卷煙廠的產量突破了百萬大關，達到113萬箱。
昔日奄奄一息的玉溪卷煙廠，成了造福云南一方的利稅大戶。
“紅塔山”傳奇
如果說在1988年之前，褚時健成就了一個企業(yè)，而1988年之后，他開始造就一個品牌：紅塔山。
1988年，中國改革開放進入第十個年頭，老百姓開始對優(yōu)質產品有了需求。反映在香煙行業(yè)中，濾嘴、長支的中高檔香煙越來越受消費者追捧。
市場等待了很久，褚時健也醞釀了很久，紅塔山作為玉溪卷煙廠優(yōu)化濾嘴煙和名優(yōu)卷煙的主打品牌，以破竹之勢占領中國高檔香煙市場。
先富起來的廣東人愛穿“的確良”襯衣，因為質地透明，胸口的衣兜里放了什么一清二楚。改革開放初期，衣兜里透出的是萬寶路的花紋，過了1989年，特別是90年代以后，萬寶路就換成了紅塔山，而且多年不變。
把紅塔山品牌帶進世界名煙行列，這是身居西南一隅的褚時健，17年煙草生涯中濃墨重彩的一筆。
品牌打響了，銷量和利潤自然節(jié)節(jié)攀升。1991年，紅塔山單品牌利稅達到25.5億元；1992年上升為32億元；1993年繼續(xù)上升，達到了45億元，創(chuàng)匯1.5億美元。
玉溪人歡欣鼓舞的時候，褚時健開始謀劃新的動作。他意識到，在卷煙生產和銷售的過程中，有一項制度對依然束縛著廠家的生產積極性和規(guī)模擴大的可能性，那就是缺乏自主銷售權和定價權。褚時健算過賬，因為沒有自銷權，玉溪卷煙廠一年的損失在20個億以上。
時勢造英雄。1992年，國務院頒布《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉換經營機制條例》，賦予企業(yè)14項權利。借此時機，云南省煙草公司開始醞釀將紅塔山、云煙等名牌卷煙的銷售權下放給玉溪卷煙廠和昆明卷煙廠。
1993年，下放卷煙銷售權的條例付諸實施。拿到自主銷售權后，玉溪卷煙廠開始在全國建立紅塔山銷售點。1995年，玉溪卷煙廠銷售點超過了2萬家。
玉溪小城火了，除了每天有上百人到卷煙廠參觀、學習。大小商家也開始沖向褚時健。他們當中，最大的愿望是希望拿到簽署“褚時健”三個字的批條，也就是批準從玉溪卷煙廠批發(fā)香煙的紙條，很多人也稱之為“煙條”。
按照當時的政策，香煙的價格分為調撥價格、批發(fā)價格和零售指導價格三種，且價差很大。以紅塔山為例，調撥價為每條30元左右，批發(fā)價為60元，零售價就到80元。因此，就有很多人通過各種途徑希望以調撥價格購買。
是否給出“煙條”，全憑褚時健一人把握。這種制度帶來的人生負累，常常讓褚時健難以招架，這也為他日后的囹圄之災埋下伏筆。
為難歸為難，玉溪卷煙廠的飛速發(fā)展仍在繼續(xù)。進入20世紀90年代中期，褚時健開始為企業(yè)描繪一幅更加宏偉的藍圖——向世界一流煙草巨頭看齊，擴大投資配套企業(yè)，組建成立企業(yè)集團。
1995年9月，云南紅塔集團成立，并先后涉足能源、交通、金融等相關領域。
“那時，中央對企業(yè)的自主經營權放得寬，有一條規(guī)定是企業(yè)如果投入什么項目，不用上級主管部門簽字，只需備案就可以。這對我們來說真是放開手腳了，可以多給玉溪卷煙廠找一些賺錢的途徑?！瘪視r健在《褚時健傳》一書中回憶。
如果不是1995年一場突如其來的命運轉折，褚時健仍在國有企業(yè)市場經濟轉軌的進程中馳騁、遨游。也正是此次轉折，給了國有企業(yè)改革一次自我反思和升級的契機。
改革“鋪路石”
執(zhí)掌玉溪卷煙廠（后組建紅塔集團）的第17個年頭，已經被云南省委宣布無限期延遲退休的褚時健，沒想到以如此方式結束了自己國有企業(yè)經理人生涯：
1995年2月，來自河南省三門峽市的一封匿名信檢舉其貪污受賄，當時他的女兒和妻子已經被關在洛陽監(jiān)獄。隨后，褚時健本人也被司法指控貪污和巨額財產來源不明罪。1999年1月9日，褚時健被處無期徒刑、剝奪政治權利終身，后被減刑為有期徒刑17年。
從司法層面看，褚時健受賄證據(jù)充分、確鑿，案件本身毫無爭議之處。只是有人說，沒有褚時健，社會各界不可能高度關注“59歲現(xiàn)象”，國家相關部門和決策層，也不可能迅速正視國營企業(yè)第一把手長期存在的收入過低的問題。
正如褚時健辯護律師馬軍在辯護詞中提到：“玉溪卷煙廠17年稅利總額為800億元，17年全體干部職工的分配為5億元，比例為0.625%，褚時健個人17年全部收入為80萬元，個人收入比例是十萬分之一?！?
褚時健后來供述：“當時新的總裁要來接任我。我想，新的總裁來接任我之后，我就得把簽字權交出去了，我也苦了一輩子，不能就這樣交簽字權。我得為自己的將來想想，不能白苦?！?
褚時健的“不平衡心理”，有著特殊的時代背景。90年代中期，國有企業(yè)改革正處在依靠承包制和下放自主權激發(fā)活力的關鍵時期，企業(yè)家和企業(yè)家價值還未得到保護和體現(xiàn)。
當時，我國沒有《工資法》，沒有《勞動報酬法》，沒有《個人收入所得法》，按勞分配無法界定，相關法律制度一片空白。
“褚時健的案子最發(fā)人深省的包括國企體制改革、給經理人獎勵并允許購買股份，這都是對經理人的激勵，這是新的改革?！敝袊ù髮W教授阮齊林表示，“這種經理人的激勵機制從褚時健案件起才漸漸建立起來。褚時健案件從法律上說微不足道，但是讓我們對制度性的反省具有里程碑意義。”
從坎坷中汲取改革的前行力量，1999年，《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》審議通過，提出“建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的收入分配制度，形成有效的激勵和約束機制?！?
尤其是進入深化改革的攻堅期，為保護國有企業(yè)企業(yè)家創(chuàng)新的積極性，營造干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，國有企業(yè)負責人業(yè)績考核與薪酬管理的頂層設計初步搭建完成。
從中央企業(yè)層面看，2014年以來，國務院國資委相繼研究出臺了薪酬管理、任期激勵收入、薪酬追索扣回以及外部董事薪酬等系列管理制度，進一步強化績效薪酬與業(yè)績考核的掛鉤機制，明確界定薪酬制度改革的范圍，重點調節(jié)不合理的偏高、過高收入，避免了層層降薪，切實保護和調動了企業(yè)內部廣大經營管理人員的積極性。
隨著時間河流的沖刷，那段人生逆境留在褚時健身上的印跡正淡淡褪去。“改革嘛，都要付出代價?！边@是2003年褚時健給出的回答。但身為改革鋪路石，褚時健不會被時代遺忘。
精神終傳“橙”
在崇尚雙創(chuàng)、內容為王的互聯(lián)網時代，復出的褚時健時時被公眾投以全新的目光，大家也常把“超高齡創(chuàng)業(yè)者”、“工匠”、“勵志橙王”等詞語和他綁定起來。
之所以如此，與褚時健的十余載逆境奮爭之路息息相關。
2001年，72歲的褚時健已經入獄一年有余，身患糖尿病令他身體每況愈下。通過保外就醫(yī)，褚時健得以回到云南玉溪老家“安度晚年”。
“找點事情做總是好的，閑著有什么意思？”在企業(yè)奔波數(shù)十年后，繁忙已經褚時健的一種人生習慣。他需要繼續(xù)找點事情做，重新找回自己的精神力量。
2002年，籌措1000多萬資金，承包2400畝山地，褚時健和老伴——馬靜芬，進山、開荒、種橙。對于74歲高齡的褚時健來說，在征服“紅塔山”之后，踏上征服另一座大山的征程。誰能保證一定會成功？只有他自己心里有答案。
過去，因為有煙廠期間“第一車間”的經驗做底氣，他嘗試過以工業(yè)的方式來對待傳統(tǒng)的農業(yè)，獲得了極大的成功。這一次，褚時健要用工業(yè)的方式來種橙。
哀牢山上，褚時健聘用專業(yè)種植人才，在土壤結構、種植周期等環(huán)節(jié)引入量化和標準化思維，例如：褚時健要求，果園內20厘米以上的雜草要清除干凈；在花芽現(xiàn)蕾時，要用0.2%的磷酸二氫鉀+0.15%的硼砂噴花；施肥溝，深30厘米、寬20厘米、長80-100厘米；每株施有機肥7.5公斤+復合肥0.3公斤。
對于合作農戶，他還建立起“培訓+獎懲”的管理機制。“把農戶們利益共享問題解決了，他們比自己都要對工作負責?！瘪視r健說。
褚時健“精益求精”的產品思維，還體現(xiàn)為“用減法計算利潤”。按照傳統(tǒng)果樹種植思維，想要增加果實畝產量就要多種果樹。他反其道行之，曾發(fā)動三次大規(guī)模砍伐果樹行動，最終每畝砍到80棵左右。因為“舍得砍”，果樹有了足夠的間距和充足的光照，保證每棵平均結240個橙子，掛果年限可長達30年。
身為“褚橙”首席產品官，褚時健建立起一套完善的質量管控體系，精準地把握果樹成長的每個環(huán)節(jié)。從2002年到2010年，褚時健基本完成了產品后端的工作，品質和產量。在前端銷售環(huán)節(jié)，褚時健請來了一幫互聯(lián)網時代成長起來的年輕搭檔。
2012年11月，在褚時健的外孫女婿李亞鑫的操辦下，“褚橙”借助一家電商平臺銷售，上線頭一天就在北京創(chuàng)下了銷售1500箱、超過7噸的驚人紀錄。
時至今日，褚時健哀牢山上建起的“褚橙莊園”，已能創(chuàng)下數(shù)千萬的年利潤。從褚橙、褚柑再到實建橙，他旗下建立起了一個日益豐富的品類體系。
“人生總有起落，精神終可傳承”，這是褚時健個人品牌“褚橙”的價值內涵，也是褚時健“超高齡創(chuàng)業(yè)”歷程的價值注腳。
2018年1月17日，“褚橙”莊園迎來了歷史性的一刻：云南褚氏果業(yè)股份有限公司宣布成立，兒子褚一斌出任公司總經理，褚時健任董事長。
對于90歲的創(chuàng)業(yè)者褚時健而言，勵志傳奇仍在延續(xù)（本文在采訪的基礎上，參考了周樺所著《褚時健傳》，謹表感謝）。（記者 王倩倩）