文章來源：《國資報(bào)告》雜志 發(fā)布時(shí)間：2019-10-16
我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)步入新階段，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整趨勢，中央企業(yè)進(jìn)入全面深化改革階段，經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化，新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)；圍繞核心主業(yè)，整合資源，組建多領(lǐng)域?qū)I(yè)化子公司，以集團(tuán)化形式經(jīng)營；同時(shí)，在“一帶一路”倡議的影響下，加快“走出去”的步伐，海外業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)張。
面對(duì)競爭激烈的全球化市場和復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，央企的管理者們也投眼于管理模式的創(chuàng)新，期望形成應(yīng)對(duì)全球競爭的管理能力。財(cái)務(wù)部門應(yīng)主動(dòng)轉(zhuǎn)型求變，從戰(zhàn)略高度及經(jīng)營視角提供管理決策支持，提升企業(yè)國際競爭力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了先決條件，通過流程再造與技術(shù)創(chuàng)新，在成本節(jié)約、合規(guī)內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)管理、以及變革推動(dòng)等多方面有效發(fā)揮作用。本文通過對(duì)標(biāo)世界一流，為央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供借鑒和參考。
中央企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概況
在中國，共享服務(wù)模式最先應(yīng)用于中興通訊、華為、海爾等全球化企業(yè)。2013年，在財(cái)政部和國資委的政策鼓勵(lì)下，央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)呈快速發(fā)展趨勢。截至2019年5月31日，國資委出資的97家央企中，48家已建立或正在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（49%），49家尚未建立（51%），幾乎各占一半。
從建設(shè)階段來看，我們將央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心分為如下四類：
已建立（31家，32%）：已完成集團(tuán)或多個(gè)下級(jí)單位共享服務(wù)中心的建設(shè)并上線運(yùn)營。
初步試點(diǎn)（6家，6%）：在集團(tuán)層面或下級(jí)單位中，僅完成個(gè)別單位的試點(diǎn)工作，還未推廣；或僅上線了信息系統(tǒng)，人員與業(yè)務(wù)未集中。
規(guī)劃中（11家，11%）：集團(tuán)或下級(jí)單位已啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目，但未上線。
未建立（49家，51%）：沒有任何資料表明該企業(yè)建立了（或規(guī)劃建立）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
從37家已上線的企業(yè)來看，央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)呈現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)：
共享服務(wù)中心運(yùn)營時(shí)間較短
由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在中國企業(yè)中應(yīng)用時(shí)間不長，從2013年才進(jìn)入快速發(fā)展階段，因此，央企共享服務(wù)中心運(yùn)營時(shí)間普遍較短。已上線運(yùn)營的37家央企中，65%的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立不到3年，運(yùn)營5年以上的只有19%。
半數(shù)以上央企選擇下級(jí)單位各自建立共享服務(wù)中心
央企建立共享服務(wù)中心采用不同的戰(zhàn)略布局，多數(shù)央企的下級(jí)單位各自建立共享服務(wù)中心（23家，62%），或者集團(tuán)層面建立統(tǒng)一的共享服務(wù)中心（9家，24%），少數(shù)企業(yè)分區(qū)域建立多個(gè)共享服務(wù)中心（3家，8%），或按業(yè)務(wù)板塊建立多個(gè)共享服務(wù)中心（2家，6%）。
1.集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（9家，24%）：將整個(gè)集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)流程集中至一個(gè)共享服務(wù)中心來處理。以東方航空為例，集團(tuán)建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，直屬集團(tuán)管理，便于總部管控和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，有利于財(cái)務(wù)流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)一，更能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；同時(shí)管理難度大，管理者更有動(dòng)力提升運(yùn)營管理和自動(dòng)化水平。但在建設(shè)初期需考慮各單位的業(yè)務(wù)差異，全面進(jìn)行流程再造與系統(tǒng)規(guī)劃，實(shí)施難度最大。
2.區(qū)域型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（集團(tuán)統(tǒng)一管理）
區(qū)域型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（3家，8%）：將企業(yè)集團(tuán)不同單位按照地理分布劃分為不同的區(qū)域，將財(cái)務(wù)流程集中至就近區(qū)域的共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。以中石油為例，北京共享服務(wù)中心承擔(dān)管理職能，西安、大慶、成都三個(gè)區(qū)域中心負(fù)責(zé)不同區(qū)域的財(cái)務(wù)核算工作，同時(shí)，設(shè)置多個(gè)服務(wù)部為區(qū)域中心提供輔助支持。
區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程標(biāo)準(zhǔn)化難度相對(duì)較小，較充分地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，共享服務(wù)中心靠近所服務(wù)的業(yè)務(wù)單位，溝通便利；在建設(shè)初期，實(shí)現(xiàn)人員的集中相對(duì)較容易。
3.下級(jí)單位單獨(dú)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
一些企業(yè)選擇下級(jí)單位作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心試點(diǎn)，成功運(yùn)營后逐漸推廣至全集團(tuán)。有23家央企選擇此模式，占比約62%。以中國鐵建股份有限公司為例，各下屬單位成立單獨(dú)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為自身提供服務(wù)。
這種模式下，各業(yè)務(wù)單位可設(shè)計(jì)符合自身特點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程，建設(shè)難度相對(duì)較小，能快速建立樣板店，有利于成功經(jīng)驗(yàn)在集團(tuán)內(nèi)的迅速推廣，但難以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
4.按業(yè)務(wù)板塊建立多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
一些企業(yè)經(jīng)營范圍廣、產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜，根據(jù)業(yè)務(wù)相似性，建立業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。以華潤集團(tuán)為例，各業(yè)務(wù)板塊分別建立共享服務(wù)中心，為自身提供服務(wù)。
華潤（集團(tuán)）有限公司和國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司選擇此模式，占比約6%。
這種模式易于進(jìn)行同類業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)與優(yōu)化，在同一業(yè)務(wù)板塊中，易于復(fù)制和推廣。
多數(shù)共享服務(wù)中心尚未成為子公司
央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)或企業(yè)內(nèi)部的組織模式可以分為三類：
（1）企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)部門，屬于財(cái)務(wù)部下屬部門或平級(jí)部門。
（2）企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的事業(yè)部，獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門，通常不僅提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，屬于多職能中心。
（3）集團(tuán)下屬獨(dú)立公司，作為法人形式獨(dú)立運(yùn)營，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)單位提供服務(wù)，需要與被服務(wù)對(duì)象簽訂服務(wù)水平協(xié)議并進(jìn)行結(jié)算。
據(jù)可獲得的資料來看，大多數(shù)央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式是集團(tuán)或下屬單位的一個(gè)部門，極少數(shù)已經(jīng)成為獨(dú)立公司。例如，中石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成立獨(dú)立公司并進(jìn)行結(jié)算。而中國交通建設(shè)集團(tuán)有限公司（中交一公局）、中國航空油料集團(tuán)有限公司、中國廣核集團(tuán)有限公司的共享服務(wù)中心屬于集團(tuán)（企業(yè)）內(nèi)部事業(yè)部，并進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。成為獨(dú)立公司后，共享服務(wù)中心在組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等方面有更多自主權(quán)，更關(guān)注客戶服務(wù)及經(jīng)營管理，進(jìn)而促進(jìn)成本降低、提升效率和質(zhì)量。
與世界一流企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的對(duì)標(biāo)分析
世界一流企業(yè)需要卓越的財(cái)務(wù)管理能力加以支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，讓跨國企業(yè)能夠整合全球資源，從而促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。
在跨國企業(yè)中，如IBM、GE（通用電氣），Shell（殼牌）、Siemens（西門子）、Schneider（施耐德）、ABB等均建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并成熟運(yùn)營多年。以下將從五個(gè)方面對(duì)標(biāo)分析，為央企建立共享服務(wù)中心提供借鑒。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略布局
外資企業(yè)中成熟的共享服務(wù)中心服務(wù)范圍覆蓋全球分支機(jī)構(gòu)，其戰(zhàn)略布局主要分為以下三種：
（1）專長型共享服務(wù)中心，設(shè)置單個(gè)或單類業(yè)務(wù)流程的共享服務(wù)中心。IBM在全球設(shè)置22個(gè)流程中心，提供財(cái)務(wù)、HR、IT等服務(wù)，例如其在都柏林建立全球現(xiàn)金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定資產(chǎn)中心等。
（2）區(qū)域型共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)相關(guān)或相似業(yè)務(wù)的處理，更能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。GE、Shell、Schneider、ABB、Citibank等在全球建立了多個(gè)區(qū)域型共享服務(wù)中心。例如，GE在辛辛那提（美國）、蒙特雷（墨西哥）、布達(dá)佩斯（匈牙利）、上海（中國）、利雅得（沙特阿拉伯）設(shè)立了五大運(yùn)營中心，分別對(duì)北美、南美、歐洲、亞太、中東及非洲地區(qū)提供共享服務(wù)。
（3）全球型共享服務(wù)中心，為全球業(yè)務(wù)提供服務(wù)，最大程度發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實(shí)施難度也最大，例如Whirlpool（惠而浦）、中興通訊等。中興通訊在西安建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為全球100多個(gè)國家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)和分子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)。
央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的國際化部署尚處于起步階段，國內(nèi)共享服務(wù)中心傾向于采用下級(jí)單位單獨(dú)建立的模式（62%，23家企業(yè)），也有部分企業(yè)在國內(nèi)建立了區(qū)域型共享服務(wù)中心?？傮w來看，央企集團(tuán)內(nèi)部存在多個(gè)共享服務(wù)中心，為實(shí)現(xiàn)不同中心間的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，需要總部統(tǒng)一管理，這在一定程度上保證了流程的標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)營的協(xié)調(diào)，但會(huì)制約規(guī)模效應(yīng)的進(jìn)一步發(fā)揮。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍
隨著共享服務(wù)中心的發(fā)展與成熟，其服務(wù)范圍會(huì)逐漸擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單位，甚至對(duì)外提供服務(wù)。SSON 2019年關(guān)于全球共享服務(wù)中心的調(diào)研報(bào)告顯示，69%的共享服務(wù)中心服務(wù)范圍是區(qū)域或全球，基本上覆蓋了集團(tuán)在全球范圍內(nèi)大多數(shù)業(yè)務(wù)單位。而在已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的央企中，63%的企業(yè)選擇下級(jí)單位單獨(dú)建立的模式，僅覆蓋集團(tuán)國內(nèi)的部分單位，全球覆蓋范圍較小。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能范圍
相對(duì)企業(yè)其他職能來說，財(cái)務(wù)工作更容易進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，因此共享服務(wù)最早集中于財(cái)務(wù)職能，后來逐漸拓展至其他職能。根據(jù)ACCA、中興新云與上海財(cái)經(jīng)大學(xué)聯(lián)合發(fā)布的《2018年度中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》，41.6%的企業(yè)期望在未來拓展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能，發(fā)展多職能共享服務(wù)中心。世界一流企業(yè)的共享服務(wù)中心不僅包括財(cái)務(wù)職能，例如，GE全球運(yùn)營中心涵蓋財(cái)務(wù)、采購、薪酬、HR等職能。
央企共享服務(wù)中心的職能主要集中于財(cái)務(wù)，僅有一小部分建立了多職能中心，如中石油、寶武鋼鐵的共享服務(wù)中心提供財(cái)務(wù)和HR共享服務(wù)；中石化的共享服務(wù)中心提供財(cái)務(wù)、HR和IT共享服務(wù)。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址
關(guān)于選址，根據(jù)《2018年度中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》（如圖1），外資企業(yè)側(cè)重于考慮可接受的人力成本（50.7%）和接近服務(wù)對(duì)象時(shí)區(qū)、語言、文化（49.3%）。例如，IBM、Siemens、等，主要考慮人才供應(yīng)、以及語言、時(shí)區(qū)和文化等，力求在提升效率、質(zhì)量的同時(shí)，降低運(yùn)營成本。而中國企業(yè)更多地考慮靠近公司總部（70.8%）或公司辦公場所（56.7%），便于總部管控。據(jù)已獲得的資料來看，約94%的中央企業(yè)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在集團(tuán)或下級(jí)單位所在地，便于依托公司后勤保障等綜合資源。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線并不是終點(diǎn)，建立完善的運(yùn)營管理體系，才能使其保持良好的運(yùn)營，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。世界一流企業(yè)更關(guān)注共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理，采用多種管理工具進(jìn)行評(píng)估、優(yōu)化。GE采用六西格瑪管理、精益管理以及FastWork（GE根據(jù)精益創(chuàng)業(yè)的思想開發(fā)的快速工作法，其核心是敏捷試錯(cuò)與快速迭代，適用于產(chǎn)品的推出、新模式或新策略的規(guī)劃調(diào)整等。）等對(duì)共享服務(wù)中心進(jìn)行運(yùn)營優(yōu)化，全面提升服務(wù)質(zhì)量。央企共享服務(wù)中心運(yùn)營時(shí)間較短，現(xiàn)階段的主要目標(biāo)是提高效率和服務(wù)水平，初步建立了回訪機(jī)制，尚未構(gòu)成完整的運(yùn)營管理體系，但部分企業(yè)逐漸開始關(guān)注運(yùn)營管理的優(yōu)化。
中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享實(shí)施難點(diǎn)
中央企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，會(huì)面臨人員難以集中、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)難以統(tǒng)一、以及運(yùn)營管理體系不完善等問題，需結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行特殊考慮。
人員難以集中
企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，要進(jìn)行業(yè)務(wù)集中、流程再造等系列調(diào)整，從而帶來人員工作地點(diǎn)的變化。人員集中涉及員工觀念的轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)崗及離退人員的安置、員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)等問題。人員問題容易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)離不開人員的積極配合和觀念轉(zhuǎn)變，能否妥善處理人員集中的問題，關(guān)系到共享服務(wù)中心推進(jìn)順利與否。
財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)難以統(tǒng)一
統(tǒng)一信息系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的重要基礎(chǔ)之一，助力企業(yè)提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和流程自動(dòng)化水平。中央企業(yè)下屬單位眾多，內(nèi)部信息系統(tǒng)多樣。如果信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的共享與利用、財(cái)務(wù)工作效率都會(huì)受到制約，進(jìn)而影響企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。
運(yùn)營管理體系不完善
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)組織模式，需要建立完善的運(yùn)營管理體系，確保業(yè)務(wù)規(guī)范執(zhí)行、保持組織健康活力。目前央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理活動(dòng)相對(duì)簡單。如果不能建立完善的運(yùn)營管理體系，針對(duì)不同建設(shè)階段選擇性關(guān)注重點(diǎn)維度，持續(xù)評(píng)價(jià)并改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來的發(fā)展將受到重大影響。
中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享實(shí)施建議
多財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的進(jìn)一步集中
集中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更能凸顯規(guī)模優(yōu)勢，更有效地支持企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。央企出于自身情況的考慮，大部分選擇了下級(jí)單位單獨(dú)建立共享服務(wù)中心的模式，易部署，易實(shí)現(xiàn)，但缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以在全集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。央企應(yīng)逐步建立集中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，分工專業(yè)化，全面提升效率、降低成本、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。
向多職能共享服務(wù)中心拓展
隨著企業(yè)規(guī)模的增長及組織架構(gòu)的調(diào)整，HR、IT、財(cái)務(wù)等職能部門面臨頻繁調(diào)整，導(dǎo)致人員復(fù)用成本高、業(yè)務(wù)需求響應(yīng)慢、總部管理難度大等系列問題。央企應(yīng)不斷拓展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能，將HR、IT等基礎(chǔ)職能納入共享服務(wù)中心的范圍，逐漸發(fā)展成服務(wù)全球的多職能共享服務(wù)中心，促進(jìn)核心運(yùn)營能力的標(biāo)準(zhǔn)化，形成業(yè)務(wù)中臺(tái)，提供快速、合規(guī)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支持。
借力財(cái)務(wù)共享服務(wù)推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)字化進(jìn)程
央企為建設(shè)世界一流企業(yè)，需要具備全球化競爭力，應(yīng)逐漸建立企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫，洞察機(jī)會(huì)，預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。財(cái)務(wù)是企業(yè)天然的數(shù)據(jù)中心，央企應(yīng)借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，搭建完整的信息系統(tǒng)架構(gòu)；應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）等新興技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的智能化、移動(dòng)化。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)數(shù)據(jù)精細(xì)化、全面化管理，助力財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。（深圳市中興新云服務(wù)有限公司 郭奕 趙旖旎 劉雅瓊 姚瑤）
