國企改革“出頭鳥”馮根生
文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2019-04-28
國藥巨匠和改革先驅(qū)是貼在馮根生身上最顯眼的兩個標(biāo)簽。但如果必須用兩個字來總結(jié)馮根生的一生，那一定是“傳奇”二字。舊社會動蕩，建國后的浩劫、80年代的國企改革、90年代全球化浪潮、進(jìn)入新世紀(jì)后的產(chǎn)業(yè)變革，他是見證者、開拓者，更是稀缺的幸存者。
從1972年開始擔(dān)任杭州中藥二廠廠長開始，到2010年卸任青春寶集團(tuán)董事長正式退休，馮根生執(zhí)掌企業(yè)整整38年，成為中國在崗時間最長的國企領(lǐng)導(dǎo)人。連馮根生自己都笑稱，在最早一批的企業(yè)家中自己算長命的。
2017年，83歲的馮根生逝世。阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云悼念說：“馮董事長是江南藥王，也是改革的先行者，是我的榜樣。他不僅把中醫(yī)藥發(fā)揚(yáng)光大，他自己也是一味改革的猛藥，他的勇氣、遠(yuǎn)見和擔(dān)當(dāng)，是我們浙商的經(jīng)典代表。在我早期創(chuàng)業(yè)時，他還幾次指導(dǎo)、鼓勵過我，馮董事長，一路走好?！?/p>
從學(xué)徒工到國企掌門人
馮根生生于1934年7月，祖籍浙江慈溪。他出身于中藥世家，祖孫三代皆從業(yè)于“江南藥王”胡慶余堂。胡慶余堂是近代著名紅頂商人胡雪巖的手筆，是江南第一國藥字號。民間有“北有同仁堂，南有慶余堂”一說。
馮根生的祖父、父親都曾是胡慶余堂的老藥工。1949年1月，不到15歲的馮根生，在小學(xué)畢業(yè)后的第四天，就進(jìn)入胡慶余堂當(dāng)學(xué)徒補(bǔ)貼家用，一學(xué)就是三年。1956年“公私合營”后，這里改為胡慶余堂制藥廠，后又改為杭州中藥廠。
1972年是馮根生一個很重要的時間點(diǎn)。那年7月，杭州市在原胡慶余堂制膠車間的基礎(chǔ)上，組建杭州第二中藥廠。埋頭干了23年的馮根生被任命為二廠廠長。說得好聽一點(diǎn)是第二中藥廠，實際卻是個破舊的作坊，一眼望去只有幾只鐵鍋和數(shù)眼土灶，周圍還都是墳地。賬上只有三十六萬元總資產(chǎn)，十八萬元凈資產(chǎn)，沒有一分錢現(xiàn)金。當(dāng)時胡慶余堂的9個廠長和書記都不愿意去這個郊區(qū)工廠，才輪到時任制膠車間主任的馮根生。
雖然接了個“爛攤子”，但馮根生志向高遠(yuǎn)。第一次召集工人開會，馮根生和100多號人只能擠在一間屋子里。會上，馮根生說：“我承認(rèn)窮，但我們要爭口氣，十年以后我們要建成國內(nèi)一流的中藥廠”。未想不僅沒有掌聲，大家反而哄堂大笑。的確，在當(dāng)時看來，馮根生的豪言壯語幾乎不可能實現(xiàn)。
那時以階級斗爭為綱的文革還沒有結(jié)束，馮根生冒著政治風(fēng)險抓生產(chǎn)。二廠一窮二白，他就去隔壁啤酒廠借來了水泥和鐵锨，帶領(lǐng)工人翻建了廠房。很多知識分子，包括一些懂藥學(xué)的專家當(dāng)時還被稱作臭老九，世人避之不及。但馮根生把他們都當(dāng)寶貝一樣挖過來，研發(fā)新藥制劑。廠里沒有現(xiàn)金，他向政府借了5000元，給員工發(fā)工資，到處厚著臉皮求人找中藥加工業(yè)務(wù)。
功夫沒白費(fèi)，等到中藥二廠建廠十周年的時候，有報紙這么寫，“這個原作坊式的工廠，固定資產(chǎn)已達(dá)建廠時的近10倍，工業(yè)總產(chǎn)值從建廠時在全國排名第300位，躍升至第七位，職工人數(shù)增加了5倍……國家醫(yī)藥管理局將其列為全國中藥行業(yè)樣板工廠。
用了十年努力，馮根生超額兌現(xiàn)了自己的承諾。站在十年的節(jié)點(diǎn)上，他選擇再次出發(fā)。
打破鐵飯碗
在80年代中期前的悠長歲月，進(jìn)了國企就意味著旱澇保收，福利保障。每個人都向往國企員工的身份。能穿上國企的工作服，對于個人、家庭乃至整個家族都是一種榮耀。國企工人找對象都比別人容易得多。
干和不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這種鐵飯碗的穩(wěn)定影響了員工的積極性，導(dǎo)致人浮于事。幾乎每個國有企業(yè)都養(yǎng)著大批閑人、懶人、庸人，這成為企業(yè)的巨大包袱，企業(yè)暮氣沉沉。
1979年，作家蔣子龍發(fā)表了小說《喬廠長上任記》。小說塑造了一個企業(yè)改革典型，廠長喬光樸把全廠近萬職工都推上大考核、大評議的第一線，把不稱職人員撤離崗位，迅速提高了生產(chǎn)人員的素質(zhì)，使全廠勞動生產(chǎn)率節(jié)節(jié)上升。這部小說在社會上引起了強(qiáng)烈反響。
接著中國企業(yè)界興起了“破三鐵”的風(fēng)潮，就是干部能上能下，破掉“鐵交椅”；職工能進(jìn)能出，破掉“鐵飯碗”；收入能高能低，破掉“鐵工資”。
1984年，在獲得上級批準(zhǔn)后，時任杭州中藥二廠廠長的馮根生向舊機(jī)制發(fā)出挑戰(zhàn)，在全國還沒有實施廠長負(fù)責(zé)制之前，率先在全國試行干部聘任制、員工勞動合同制。這是當(dāng)時中國第一個全部實行合同制的改革試驗，每個員工先與廠方簽兩年合同，不合格黃牌警告，只發(fā)70%工資，再不行就辭退，馮根生本人也是合同制。
中藥二廠原來有23個處室，在縮減機(jī)構(gòu)后只留下14個。大部分車間領(lǐng)導(dǎo)降職成了統(tǒng)計員、庫房保管員，且沒有了旱澇保收的工資。干得好可以多拿工資，干得不好的原來的基礎(chǔ)工資都拿不到。但緊跟著，非議也來了。 “全國多少萬個全民企業(yè)分配制度都不動，杭州第二中藥廠為啥要動？還不是你馮根生要出風(fēng)頭！”“職工全變成了合同工，還叫全民企業(yè)嗎？”
在阻力和威脅面前，馮根生并沒有退縮，因為他篤信，不把鐵飯碗打破，國企就永遠(yuǎn)沒有生機(jī)與活力。這種敏銳的改革意識，一直伴隨了他一生。他說，“對于一個企業(yè)家來說，有60%把握的事，就可以去做；有70%把握的事，得搶著去做；等到事情有了100%的把握時，再去做就太晚了?！?/p>
他在第二中藥廠還嚴(yán)格規(guī)章制度，員工遲到1次罰款10塊錢，遲到3次就算曠工。累計有3天曠工的員工，將被直接除名、解除勞動合同。
馮根生曾回憶：“當(dāng)時一個骨干員工上班時間在車間里洗頭，被扣了50元錢（當(dāng)時全廠月均工資為65元），職工說“比在美國洗頭還貴”；一位副廠長因為“夏時制”忘了調(diào)表，遲到2分鐘，也被立即罰款?！?/p>
一件件的事實讓職工們認(rèn)識到，“破三鐵”不是說著玩，而是真刀真槍地干。漸漸，廠里懶人都變勤快了，從以前的“死、懶、散、窮”變成了“活、勤、嚴(yán)、富”， 整體收入和福利也提高了。
正是因為有了馮根生等企業(yè)家作為先行者，不久，國企改革歷史上就有了濃墨重彩的一筆。1986年，國務(wù)院發(fā)布《國營企業(yè)實行勞動合同制度暫行規(guī)定》、《國營企業(yè)招用工人暫行規(guī)定》、《國營企業(yè)辭退違紀(jì)職工暫行規(guī)定》和《國營企業(yè)職工待業(yè)保險暫行規(guī)定》等改革勞動制度，是建國以來我國國企改革邁出的重要一步。
杭州第二中藥廠也在改革中受益明顯，從“窮得一袋水泥都要向兄弟廠家借”，到1988年銷售額猛增到1.7億元，成為中國2000多個中藥廠中第一個銷售額過億的。
將國企改革進(jìn)行到底
上世紀(jì)80年代末，農(nóng)業(yè)主要產(chǎn)品生產(chǎn)與農(nóng)業(yè)收入的增長趨于停止，經(jīng)濟(jì)從整體上滑入低谷。出口受阻，國內(nèi)市場下滑，國企普遍遭遇困境。1990年，中央提出全面治理整頓國有大企業(yè)，馮根生也希望得到領(lǐng)導(dǎo)部門的支持，進(jìn)一步深化改革。他認(rèn)為，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，和外商合資經(jīng)營是一條最直接、最簡捷的路。
1992年中藥二廠被取消了自營進(jìn)出口權(quán)，這更促使馮根生決定與外商合資，來掌握進(jìn)出口的主動權(quán)，擴(kuò)充產(chǎn)品銷路。但他預(yù)料到，如果民族藥業(yè)披上洋服，肯定反對聲一片，還要背上出賣國有資產(chǎn)的罵名。
馮根生左思右想，在中藥二廠之上，先組建了一個國有母公司——中國（杭州）青春寶集團(tuán)有限公司，然后以中藥二廠為主體進(jìn)行合資。合資時，中藥二廠賬面凈資產(chǎn)只有4600萬，經(jīng)馮根生力爭，未入賬的土地開發(fā)費(fèi)、新品開發(fā)費(fèi)、綠化雕塑費(fèi)等也一一進(jìn)入了評估范圍，結(jié)果評估出了1.28億。合資后，品牌、秘方等仍掌握在國有母公司手中，同時中方資產(chǎn)所帶來的利潤仍可以歸攏到國家手中。最終，馮根生和泰國正大集團(tuán)合作成立了正大青春寶藥業(yè)有限公司。第二年，合資公司的銷售額、出口額和利稅都有了大突破。
1997年，中共十五大報告提出，“完善勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制”。敏銳的馮根生認(rèn)為，應(yīng)該利用這一難得的機(jī)遇，實施職工內(nèi)部持股，把企業(yè)的一部分股份轉(zhuǎn)讓給員工。
做決定容易，執(zhí)行起來卻異常艱難。按決議，轉(zhuǎn)讓的股份為中方凈資產(chǎn)的50%，相當(dāng)于正大青春寶凈資產(chǎn)的20%。作為總裁的馮根生應(yīng)認(rèn)購正大青春寶的2%，折算為300萬元。但當(dāng)時馮根生每月工資只有480元 ，所有積蓄加在一起僅僅能湊出一二十萬，300萬對他來說無疑是個天文數(shù)字。但馮根生如果不買，外界就會解讀為對企業(yè)沒信心，其他員工也不敢持股了。
圍繞馮根生的300萬元持股問題，有人說應(yīng)該獎勵，有人說可以送“干股”，也有老同志說，馮根生是黨員就要講奉獻(xiàn)。討論來討論去，最后唯一可行的途徑是去銀行貸款。在家庭會議上，馮根生把貸款持股風(fēng)險一一說明，孩子支持了他一些錢，最后決定貸款270萬，以房子和股權(quán)抵押，每天要付給銀行700多元的利息。掌門人的破釜沉舟，讓員工們也有了信心。1998年7月12日，職工認(rèn)購資金全部到位，認(rèn)購率達(dá)到100%。2002年，為倡導(dǎo)“工業(yè)興市”，杭州市委、市政府向馮根生、宗慶后、魯冠球三位企業(yè)家進(jìn)行特殊獎勵，每人獎勵300萬元，馮根生這才還清了認(rèn)股的貸款。
對于國企改制，馮根生有一個形象的比喻。“國有企業(yè)好比冰棍，因為擔(dān)心被經(jīng)營者買走那就是國有資產(chǎn)流失，就只有捏在手里，最后，冰棍還是化了。但是一追究起來，誰都不負(fù)責(zé)任，因為大家似乎都沒有做錯什么。”
這一觀點(diǎn)，引人深思。
永做國有企業(yè)的保姆
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在其著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，將企業(yè)家定義為：“那些愿意把變革視為機(jī)遇，并努力開拓的人”。從80年代打破鐵飯碗，1992年成立青春寶集團(tuán)，允許外資控股，馮根生始終走在改革前沿，被稱為企業(yè)家當(dāng)之無愧。
30多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，馮根生把當(dāng)年的“破廟”發(fā)展成為世界上最大的現(xiàn)代化中藥企業(yè)；從借錢發(fā)工資，到累計上交國家稅收幾十個億；從36萬元的資產(chǎn)增加到近50個億，增長了一萬多倍。
改革發(fā)展之路漫長、艱難，而又充滿未知，能功德圓滿，笑到最后的掌舵者少之又少。1988年4月，首屆“全國優(yōu)秀企業(yè)家”評選出爐，包括馮根生在內(nèi)的20位國有企業(yè)當(dāng)家人獲此榮耀。2003年11月，在評選后的第14年，幸運(yùn)者在杭州聚會時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年獲獎的20人到那時已是“病的病，死的死，逃的逃，抓的抓，退的退”，仍在企業(yè)家崗位上工作的，只有杭州青春寶的馮根生、青島雙星的汪海以及煙臺港務(wù)局的朱毅三位。
槍打出頭鳥，出頭的椽子先爛，為何馮根生卻能夠一次次地“出頭”而不??？“改革常青樹”的秘訣是什么？ 對此，馮根生這樣自述，“既然當(dāng)了改革出頭鳥，就一定要盡力地高飛，千萬不要飛飛停停，那樣反而容易被獵槍打中。只要你保護(hù)好心臟——不要有私心，即使別處被打傷了還是拼命飛，只要飛出了射程，再好的獵槍也打不中你了。關(guān)鍵是怕這些鳥飛飛停停，生怕偏離方向被槍擊中，老是回頭看，結(jié)果還沒在樹上停穩(wěn)，就被那些“老槍”擊中了。”
馮根生愛稱自己是“國有企業(yè)的保姆”，什么也不拿走。
上世紀(jì)80年代，馮根生曾經(jīng)帶隊出國考察。走在異國大街上，一個雕刻精美的門把手吸引了他和同事們。但手頭外匯有限，誰也沒動買走它的念頭。最后馮根生傾盡囊中外幣買了下來。回國后，大家也都淡忘了這事。直到看到這個門把手出現(xiàn)在青春寶接待室的大門上，他們才明白，“原來馮總不是給自己用的”。
2000年就提交了“辭職”報告，但直到2009年才批復(fù)下來，此時馮根生已是76歲高齡，一個月領(lǐng)6000多元的退休金?；匚稁资甑膰蠊芾砩?，他感慨：“國企老總實際上是‘保姆’。（青春寶）一個先天不足的孩子，國家沒有給我一分錢，我省吃儉用把它帶大，現(xiàn)在長大成人了，賺了很多錢，我還是‘保姆’?！?/p>
不過，馮根生并不后悔，“我從來沒有想著去撈錢。我如果追求的是錢的話，50多歲就走了，辭職搞個自己的藥廠，可能現(xiàn)在是幾個億資產(chǎn)的老板了?！?/p>
盡管如此，他時常為現(xiàn)有的制度感到不滿。
他認(rèn)為，既要重視技術(shù)要素的價值，也要重視經(jīng)營要素的價值，企業(yè)家的技術(shù)、才干、貢獻(xiàn)及其知名度都是一筆寶貴的財富?！拔覀兊膰衅髽I(yè)，對經(jīng)營者的激勵機(jī)制一直沒有建立起來，長此以往，或者導(dǎo)致“59歲現(xiàn)象”愈演愈烈，或者導(dǎo)致人才流失。進(jìn)入21世紀(jì)，要把國有企業(yè)搞好，就應(yīng)該從物質(zhì)、精神兩方面給企業(yè)家一個價值、一個肯定?！?/p>
據(jù)說，退休后的馮根生仍每天早早來到公司，巡視一遍廠區(qū)，瞧見舉止懶散的工人還會像當(dāng)年一樣皺緊眉頭。
2017年7月4日凌晨，83歲的馮根生逝世。改革出頭鳥雖然停飛，但留下的精神財富永遠(yuǎn)值得后人珍藏。（記者 趙明月 本文參考了知名媒體人秦朔所作《馮根生：在崗最久的國企掌門人留下了怎樣的遺產(chǎn)？》，中央文獻(xiàn)研究室編著的《榮毅仁畫冊》，馮根生口述、孫春明采訪整理的《馮根生：在崗最久的國企掌門人留下了怎樣的遺產(chǎn)？》，刊載于《21世紀(jì)商業(yè)評論》，澎湃新聞網(wǎng)記者王盈穎、韓聲江的報道《胡慶余堂傳人、青春寶集團(tuán)創(chuàng)始人馮根生逝世，享年84歲》等資料，謹(jǐn)表感謝。）
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