文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2019-02-27
40年激蕩翻涌的改革開放浪潮中，科研院所改制為中國市場經(jīng)濟增添了一抹亮色。從知識分子轉(zhuǎn)型企業(yè)家，柳傳志將聯(lián)想塑造成了市值上千億的大型綜合性企業(yè)集團。與柳傳志經(jīng)歷相似，從長沙建機院副院長身份走出的詹純新，立足湖南眺望世界，將中聯(lián)重科打造成為一家全球化的高端裝備制造企業(yè)。
在中國企業(yè)家隊列中選擇柳、詹二人類比，不僅是他們創(chuàng)業(yè)起點相同。2006年，聯(lián)想系旗下弘毅投資成為中聯(lián)重科第三大股東。此后，在中聯(lián)重科混改、A+H股整體上市、出海并購等重要節(jié)點，弘毅投資數(shù)度參與中聯(lián)重科的變革，并分享它的成長。中聯(lián)重科20周年成立慶典上，柳傳志曾盛贊中聯(lián)重科是中國改革開放進程中一顆璀璨的明珠。
時至今日，一手打造中國工程機械行業(yè)這顆明珠的詹純新，已在中聯(lián)重科度過了人生的26個春夏。創(chuàng)業(yè)路上，他為保品質(zhì)果斷停產(chǎn)，積極推動產(chǎn)權(quán)變革創(chuàng)造混改的“中聯(lián)樣本”，出海并購被選入哈佛商學(xué)院案例庫……在“科技產(chǎn)業(yè)化”、“產(chǎn)業(yè)科技化”交互推進中，中聯(lián)重科在市場中搏擊風(fēng)浪、強健體魄。
“Zoomlion”為中聯(lián)重科英文標(biāo)識，取意“呼嘯的獅子”。擦亮中國工程機械的金字招牌，詹純新立志領(lǐng)路中聯(lián)重科成為大洋彼岸真正的雄獅。
“院長”創(chuàng)業(yè)
1985年，國家改變傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式，大幅削減各科研院所的科研經(jīng)費支出。這一政策的結(jié)果是：從象牙塔里逼出了一批打著“科研轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”大旗的科技型企業(yè)，其中，從北京中關(guān)村走出來的聯(lián)想、四通等企業(yè)就頗為著名。
中聯(lián)重科，正是這一時代變革的產(chǎn)物。
中聯(lián)重科前身——長沙建筑機械研究院，是建設(shè)部直屬的唯一一家集建設(shè)機械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院。早在1985年，建設(shè)部已將其下屬的長沙建機院列為科研體制改革試點單位，鼓勵研究院有償轉(zhuǎn)化科技成果。但這種淺嘗輒止的轉(zhuǎn)讓模式弊端凸顯：圖紙賣來賣去，價格越來越低，基礎(chǔ)性、共性研究項目無人問津。
“當(dāng)時情形比較亂，只要什么賺錢就做什么，有的科研人員出去賣圖紙，有的去做鋼材生意，有一個工程師還自己去做地板磚……”時任長沙建機院副院長的詹純新說，當(dāng)時搞“創(chuàng)收”的結(jié)果是科研人才大量流失，整個研究院整體實力日趨下降。
抱著金飯碗討飯吃，顯然這違背了國家科技體制改革的初衷。科研院所改制之路究竟要怎么走，善于思考的詹純新發(fā)現(xiàn)了問題癥結(jié)，“研究院創(chuàng)辦的這些‘創(chuàng)收’企業(yè)之所以沒能長久生存，還是在于科研成果和市場脫節(jié)，研發(fā)人員只管畫出來，工廠只管做出來，是不是符合市場需求，就沒有人管了。”
德國m-tec公司2014年加入中聯(lián)重科，詹純新稱贊m-tec的40年光輝歷史是“一部融入了創(chuàng)業(yè)者和員工心血與夢想的奮斗史”。
1992年，在國家號召科研院所改制的洪流中，為改變研究院發(fā)展困境，詹純新帶領(lǐng)7個人、借款50萬元創(chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司，決定走科技成果轉(zhuǎn)化之路。因50萬元啟動資金分別是從兩家國有工廠借款30萬元、20萬元，企業(yè)后被認定為國有性質(zhì)。
“中”是“國字頭”的概念，“聯(lián)”有產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合的意思?！爱?dāng)時中央提出‘企業(yè)是我國科研開發(fā)投入的主體’，這句話讓我深受刺激，我們是科研院所，結(jié)果看到投入主體是企業(yè)，這堅定了我走產(chǎn)業(yè)化路子的決心?！被叵肫疝k企業(yè)初衷，詹純新如是說。
創(chuàng)業(yè)第一年，詹純新帶領(lǐng)團隊生產(chǎn)并賣出了10臺自己研究開發(fā)的混凝土輸送泵，產(chǎn)值400多萬，凈利潤230萬元。實際上，就在大家為企業(yè)賺到的豐厚利潤歡呼雀躍時，詹純新經(jīng)過縝密分析思考后，果斷做出了停產(chǎn)的決定，而且一停就是半年。半年時間里，他集中力量攻克產(chǎn)品質(zhì)量問題。
他認為，100臺混凝土砼泵即使只有1臺不達標(biāo)，對該客戶來說不達標(biāo)率卻是100%。“是小打小鬧過小日子，還是要把你的企業(yè)帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”長達半年的停產(chǎn)風(fēng)波，不但沒給企業(yè)帶來負面影響，而且，這一年公司第二代產(chǎn)品問世實現(xiàn)的營收是上年的近10倍。
走科研產(chǎn)業(yè)化路子，詹純新絕非停留在產(chǎn)品利潤層面。
“創(chuàng)業(yè)之初，我就意識到不能僅僅局限科技產(chǎn)業(yè)化的層次，而應(yīng)該上升到產(chǎn)業(yè)科技化的境界去看問題。很多企業(yè)在發(fā)展中逐漸消失了，很大原因就在于他們僅僅關(guān)注科技轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的角度，而沒有利用不斷發(fā)展的科技去改造和提升產(chǎn)業(yè)水平的高度。特別在制造業(yè)，這一點很重要。”詹純新說。
成立3年里，詹純新因為品質(zhì)和技術(shù)因素已經(jīng)實現(xiàn)“中聯(lián)重科”產(chǎn)品取代國外技術(shù)的目標(biāo)。得益于發(fā)展的眼界和使命感，面對市場經(jīng)濟的殘酷現(xiàn)實，中聯(lián)重科在眾多的科研院所中率先突破重圍。
1998年，長沙建機院被時任科技部朱麗蘭部長贊為“科技體制改革的成功典范”。
混改的“中聯(lián)樣本”
從科研院所走出的中聯(lián)重科，寄望在市場中贏得長久發(fā)展的根基。可是，當(dāng)中聯(lián)重科愈是想和市場產(chǎn)生更加緊密的關(guān)系，擋在詹純新前面的體制機制矛盾就顯得愈加突出。
從1994開始，中聯(lián)重科逐步地將研究院的相關(guān)研究所整合劃歸公司管理，使這些研究所成為公司下屬各相應(yīng)子公司的科研開發(fā)中心。隨之而來，企業(yè)里面出現(xiàn)了“既事業(yè)又企業(yè)”的混合體制，給企業(yè)發(fā)展帶來了很大影響。特別是整合進來的研究院作為傳統(tǒng)的科研機構(gòu)，在人事、分配等體制上存在著許多不適應(yīng)市場的弊端。
“應(yīng)用性的科研院所只有和市場緊密結(jié)合才能真正釋放活力?！闭布冃聫娬{(diào)，“在科研院所的體制改革過程中，不能一方面少了一個計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，另一方面多了一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)。”
對此，詹純新再次進行了反思。他發(fā)現(xiàn)深層次的矛盾在于沒有建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題，就是要改革產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)。用產(chǎn)權(quán)關(guān)系將國家、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起，使職工真正成為企業(yè)的主人。
從1997年開始，中聯(lián)重科內(nèi)部實施了改制計劃，在堅持國有控股的基礎(chǔ)上，全體職工出資入股。改制方案獲建設(shè)部批準(zhǔn)后的1998年，中聯(lián)重科終于贏得了股票發(fā)行上市的指標(biāo)(1999年前我國股票發(fā)行實行配額制)。到1999年，中聯(lián)重科全面完成對中聯(lián)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，將其改制為股份制科技型企業(yè)，完善了法人治理結(jié)構(gòu)。
2000年10月，由建機院、中標(biāo)公司(建機院職工代表為主要股東)等作為發(fā)起人的中聯(lián)重科登陸深交所，上市發(fā)行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發(fā)行后1.5億股總股本中，國有股49.83%，中標(biāo)公司15.83%，流通股東34.34%，中聯(lián)重科由此邁出科研院所投資主體多元化的實質(zhì)性一步。
上市完成后，詹純新確立了“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“三化”戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，股份制改革向深層推進。
2001—2003年，中聯(lián)重科先后并購英國保路捷、湖機、浦沅、中標(biāo)公司。一系列并購之后，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了“諸侯經(jīng)濟”。詹純新稱，中聯(lián)重科、建機院‘兩塊牌子、一套人馬’關(guān)系，離現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)還很遠。
詹純新對“兩塊牌子、一套人馬”的運行機制舉起了“手術(shù)刀”。2008年，長沙建機院清算注銷。2009年3月，其所持的中聯(lián)重科股份在各股東間按股權(quán)比例進行分配，引入了弘毅投資成為中聯(lián)重科的戰(zhàn)略合作伙伴。建機院清算注銷后，中聯(lián)重科仍由國有股東控股，第一大股東湖南省國資委持股24.99%，管理層持股比例為12.56%，弘毅投資持股12.36%，其他股東持股50.09%。改制進行到這一步，中聯(lián)重科產(chǎn)權(quán)終于得以厘清，基本形成了混合所有制的雛形。
2010年1月，中聯(lián)重科完成2.9億股非公開發(fā)行，募集資金55.7億元，雅戈爾、中國人保、弘毅投資等獲配股份；2010年12月，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市，全球發(fā)售8.69億股股份，募集150億港元，包括高盛、索羅斯在內(nèi)的國際頂級投行認購。
通過“A+H”股兩地上市，中聯(lián)重科以全新面貌進入國際資本市場。一個更加成熟的混合所有制企業(yè)展現(xiàn)在世人面前。時任國務(wù)院國資委企業(yè)改革局副局長王潤秋曾提出，中聯(lián)重科是國有企業(yè)改制、改革應(yīng)該認真研究的成功藍本。
裂變+聚變=全球化
股份制改革的順利完成，使得中聯(lián)重科插上了資本羽翼，在中國工程機械黃金十年里實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。此外，把借款50萬起家的小企業(yè)帶到國際舞臺，詹純新展現(xiàn)出了令人驚嘆的并購能力。
2001年-2011年間，詹純新先后帶領(lǐng)中聯(lián)重科經(jīng)歷了9次跨地域、跨國界的并購整合，其中2003年對浦沅集團的重組并購和2008年對意大利CIFA的收購，規(guī)模之大、整合之難為中國工程機械發(fā)展史上所僅有。從并購的結(jié)果來看，并購企業(yè)在潛移默化中實現(xiàn)融合與協(xié)同，9家先后加盟中聯(lián)重科的企業(yè)均重新煥發(fā)生機。此舉曾被權(quán)威人士和大批專業(yè)媒體譽為重組并購的“中聯(lián)模式”。
創(chuàng)造出中國并購史上的諸多經(jīng)典究竟秘訣何在？詹純新坦言，經(jīng)典就在于“多贏”。
首先，中聯(lián)重科在并購中抱持著明確的目標(biāo)和愿景。在實現(xiàn)整體上市以來，中聯(lián)重科選擇打造全球工程機械制造航母艦隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施“裂變”發(fā)展戰(zhàn)略。第一種“裂變”就是管理流程再造，以各經(jīng)營單元的競相突破來實現(xiàn)公司的整體發(fā)展和提升，也就是推行事業(yè)部制。第二種“裂變”就是通過兼并中聯(lián)重科暫時還沒有的工程機械業(yè)務(wù)單元，完善中聯(lián)重科的工程機械產(chǎn)品門類，健全工程機械航母艦隊編制，為建筑承包商提供一站式解決方案。
因“主業(yè)向心力”并購浦沅集團，中聯(lián)重科創(chuàng)新式的以企業(yè)文化融合為先導(dǎo)，保持原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和職工隊伍穩(wěn)定，較好地處理了改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。中聯(lián)重科將其技術(shù)、資金、文化和管理上的優(yōu)勢與浦沅的工藝、設(shè)備、場地及人力等制造優(yōu)勢及市場優(yōu)勢實現(xiàn)充分發(fā)揮。當(dāng)年中聯(lián)重科的工程起重機板塊實現(xiàn)的利潤，已經(jīng)超過重組并購前浦沅15年利潤的總和。
其次，在中聯(lián)重科“核裂變”發(fā)展戰(zhàn)略取得豐碩成果后，中聯(lián)重科又不失時機地實施“核聚變”發(fā)展戰(zhàn)略。“聚變”戰(zhàn)略首先由中聯(lián)重科的優(yōu)勢板塊——混凝土機械事業(yè)部發(fā)起，以實現(xiàn)混凝土機械板塊的全球資源整合，使中聯(lián)重科成為世界混凝土機械行業(yè)的領(lǐng)袖。
以核聚變引領(lǐng)國際化，詹純新在爭議中將世界第三大混凝土機械制造商——意大利的CIFA公司成功收入麾下。
早在2008年，因原股東經(jīng)營不善就有意將CIFA公司進行出售，在國際買家多輪競標(biāo)后，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購CIFA100%的股權(quán)。
在全球金融風(fēng)暴爆發(fā)進行企業(yè)并購，詹純新承擔(dān)著“高溢價收購”流言和金融危機的雙重壓力。面對壓力，中聯(lián)重科幫助CIFA恢復(fù)體能，逐步獲得新的競爭力與市場機會。出人意料的是，被多方不看好的CIFA竟率先歐洲同行走出困境，助力中國制造登上世界混凝土機械領(lǐng)域技術(shù)高峰。
2011年1月，意大利總統(tǒng)為詹純新親授“萊昂納多國際獎”，以“雙贏”和“感謝”,表達出對中聯(lián)重科的激賞與尊敬。
在經(jīng)濟全球化的今天，并購整合對中國企業(yè)而言已是慣常之事，但在詹純新手中，并購卻做出了新意。翻閱中聯(lián)重科并購史，值的一提的并不是他收購了多少家企業(yè)，而是中聯(lián)將這些企業(yè)融合成了一個牢不可破的整體。
除了基于技術(shù)層面的整合，中聯(lián)重科成功整合背后更為重要的秘訣是堅持了中國式“五項基本原則”,即：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞。
詹純新這樣詮釋五項基本原則：包容，是用尊重、理解和主動適應(yīng)達成文化的融合；共享，是成果、風(fēng)險共擔(dān)，打造利益的共同體；責(zé)任，是用負責(zé)的行為，贏得當(dāng)?shù)氐淖鹁矗灰?guī)則，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的契約精神；共舞，是定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。這不是文字概念，是中聯(lián)重科海外并購過程中積累、形成并可以操作和推廣的守則。
以“裂變+聚變”推動全球化，中聯(lián)重科在全球范圍內(nèi)進行資源整合及優(yōu)化配置，實現(xiàn)競爭力再造。
扛起“國家使命”
技術(shù)之于中國工程機械行業(yè)意味著什么，之于中聯(lián)重科意味著什么？這是中聯(lián)重科自誕生之日起，詹純新必須要面對的問題。
踏入國際舞臺之初，中聯(lián)重科迎面而來的就是卡特彼勒、小松等國際制造業(yè)巨頭的圍獵。為了解對手，詹純新多次到以建設(shè)機械著稱的德國進行考察。他在對比中發(fā)現(xiàn)，其實在設(shè)備上中國比國際企業(yè)并不差，但技術(shù)創(chuàng)新卻遠遠落后。
回國后，他請來德國著名企業(yè)退休的工程師，對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品進行診斷，解決技術(shù)問題，同時也帶來世界上最先進的產(chǎn)品信息。他還利用周末時間把江浙一帶有名的工程師請來與國外專家共同研究技術(shù)問題。對于容易被忽視的中小企業(yè)配套零部件，詹純新進行重點考察，與這些國外的中小企業(yè)建立良好聯(lián)系，采用集成方法生產(chǎn)世界上最先進的產(chǎn)品。在開放創(chuàng)新中，中聯(lián)重科拳頭產(chǎn)品混凝土輸送泵在不斷地更新?lián)Q代中，牢牢占據(jù)國際市場。
2012年7月17日，經(jīng)國際標(biāo)準(zhǔn)化組織技術(shù)管理局（ISO/TMB）批準(zhǔn)，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織/起重機技術(shù)委員會秘書處（ISO/TC96）由工業(yè)革命發(fā)源地英國遷往中國，落戶中聯(lián)重科。這樣一根代表行業(yè)地位和話語權(quán)的權(quán)杖,緊握在了中國人手中。
技術(shù)創(chuàng)新是中聯(lián)重科難以抹去的底色，26年發(fā)展中，詹純新瞄準(zhǔn)其他企業(yè)不愿投入的行業(yè)基礎(chǔ)性、共性技術(shù)展開研究，并將此視之為行業(yè)進步的階梯。
“不在中國爭地位，而為中國爭地位。”這是詹純新堅守的企業(yè)理想。26年來，中聯(lián)重科持續(xù)以技術(shù)創(chuàng)新推動產(chǎn)品研發(fā)，全球起重能力最大2000噸全地面起重機、全球最長101米碳纖維臂架混凝土泵車、全球最大水平臂上回轉(zhuǎn)自升式塔式起重機、全球最高的登高平臺消防車、中國首臺3200噸級履帶式起重機……中聯(lián)重科陸續(xù)推出一大批世界標(biāo)志性產(chǎn)品，刷新全球?qū)τ谥袊圃斓恼J知和評價。
“我希望把中聯(lián)重科打造一艘引領(lǐng)中國工程機械產(chǎn)業(yè)的'航空母艦',更希望看到中國工程機械企業(yè)集體登上世界競爭的舞臺，在世界工程機械產(chǎn)業(yè)中擁有話語權(quán)。”詹純新堅信，中國一定能夠產(chǎn)生自己的“小松”和“卡特彼勒”,誕生一批世界級企業(yè)，對于已崛起的中國工程機械產(chǎn)業(yè)，是可以實現(xiàn)的夢想。(國資報告記者 王倩倩)