【走進新國企·改革賦能新發展】國有資產管理：以“混”促改，釋放活力，為“雙碳”“雙商”聚勢賦能
——中國化學工程集團有限公司混合所有制改革推進高質量發展側記
——中國化學工程集團有限公司混合所有制改革推進高質量發展側記
【走進新國企·改革賦能新發展】國有資產管理：以“混”促改，釋放活力，為“雙碳”“雙商”聚勢賦能
——中國化學工程集團有限公司混合所有制改革推進高質量發展側記
——中國化學工程集團有限公司混合所有制改革推進高質量發展側記
【走進新國企·改革賦能新發展】國有資產管理：以“混”促改，釋放活力，為“雙碳”“雙商”聚勢賦能
——中國化學工程集團有限公司混合所有制改革推進高質量發展側記
——中國化學工程集團有限公司混合所有制改革推進高質量發展側記
文章來源：《國有資產管理》雜志 發布時間：2023-05-22
氣凝膠被譽為“改變世界的神奇材料”，作為目前已知的最佳隔熱材料，是國家基礎戰略性前沿新材料，對節能降碳、實現“雙碳”目標具有重要戰略意義。
位于重慶市長壽經濟技術開發區的中國化學工程集團有限公司（以下簡稱中國化學工程）所屬中化學華陸新材料有限公司（以下簡稱華陸新材）的硅基納米氣凝膠復合材料一體化項目一期坐落于長江北岸，在其數字化生產車間的傳送帶上，不間斷地運輸著剛剛生產出來的硅基納米氣凝膠復合材料產品。在一天之內，它們被精心打包包裝后銷往全國各地，廣泛應用在石油化工、熱力管網、建筑、新能源汽車等各個領域。
在對岸，位于長江上游最大的江心島廣陽島（廣陽灣）智創生態城，中國化學工程所屬中化學生態環境有限公司（以下簡稱生態環境公司）正在圍繞長江一級支流苦竹溪開展一場生態修復和景觀提升的長江大保護工程。
在不到5年時間里，再造兩個中國化學工程、連續兩年穩居全球油氣服務領域第一、連續五年發展速度和質量持續保持央企前列……探究這份成績單，記者透過華陸新材的實業突破和生態環境公司環保業務的高速發展，解讀中國化學工程用改革作為“活力之源”“關鍵一招”“必由之路”，推動企業高質量發展的大文章。
激發“活力之源”，用改革實現破冰突圍
新中國成立之初，中國化學工程為解決人民群眾“穿衣吃飯”問題誕生，70年來為新中國構建獨立完整的化學工業體系、促進國民經濟和社會發展作出了重要貢獻。
早在1982年，國務院提出“設計單位要逐步實現企業化”，中國化學工程的設計院分別組建工程公司，成為全國設計事業單位中第一批改制的企業。
“十四五”期間，中國化學工程圍繞“三年五年規劃、十年三十年愿景目標”發展戰略，明確“兩商”定位（即加快打造工業工程領域綜合解決方案服務商、高端化學品和先進材料供應商），建設特色鮮明、專業領先、核心競爭力強的世界一流工程公司。
聚焦改革三年行動，中國化學工程在混改企業全面推行職業經理人制度，充分發揮“央企品牌+民營機制+員工活力”優勢，截至2022年底，通過存量混改、合資新設、并購重組等方式共形成混合所有制（含股權多元化企業）企業30家，包括二級企業5家，三級企業25家。其中，混改企業華陸新材和生態環境公司正是中國化學工程推進國企改革三年行動的典型縮影。
（一）以“混”促活，為“雙商”聚勢賦能
華陸新材按照混合所有制模式設置股權結構，由華陸公司控股，同步設立員工跟投平臺，引入產業基金和戰略投資方，充分集合各股東方優勢特點，形成了多元股權結構，以硅基納米氣凝膠符合材料為切入點，并逐漸向產業鏈上下游延伸，形成多產品協同發展的全方位產業布局。從公司成立到裝置投產，僅僅歷時一年零五個月；再到2022年投產首年實現新簽合同額1.89億元，創造了“中國化學工程速度”，展現了中國化學工程改革發展的質量。
中化學華陸新材料有限公司（企業供圖）
而華陸新材控股股東——華陸工程科技有限責任公司（以下簡稱華陸公司）基于歷史底蘊深厚、技術傳承悠久、特色鮮明、積極創新、守信重諾等優勢特點，成功引入了擁有近二十年合作歷史的戰略投資者萬華化學，通過以“混”促“改”，企業經營機制全面重塑，改革發展煥發新活力。2022年華陸公司實現營業收入、利潤總額、凈利潤，分別較混改前增長63.3%、169.6%、172.7%，混改以來連續2年分紅不低于投資額的15%，交出了閃亮的經營業績成績單。
（二）以“混”促改，加速環保產實業布局
中化學生態環境有限公司苦竹溪生態修復項目（企業供圖）
生態環境公司作為中國化學工程唯一以環保產業為主營業務的二級企業，自2020年9月組建以來創新實施職業經理人制度，通過市場化引入職業經理人團隊實施混合所有制改革：集團公司持股85%，公司職業經理人團隊及骨干員工跟投15%，其中，中層管理人員和業務骨干31人持股占比達35.3%，且認繳金額不低于其年收入的50%，目前共有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%。建立了將股東、公司與個人利益進行綁定，建立起共享發展成果、共擔市場風險的激勵約束機制。
歷經兩年的初創期努力，生態環境公司順利完成了市場經營布局，混合所有制改革成果初步顯現，實現了“從無到有、從零到一、由弱漸強”，在長江保護（大流域治理）、水環境綜合治理、水利工程、城鄉供水、工業污水處理等方向重點布局，在全國實施了一批重大項目。2022年完成新簽合同額46.34億元，較2021年增長44%，兩年累計完成新簽合同額78.53億元；實現營業收入12.46億元，較2021年增長76%，兩年累計實現營業收入19.53億元，用實實在在的改革發展成果推動了中國化學工程環保業務實現新突破。
使出“關鍵一招”，用改革厚植發展優勢
中國化學工程始終把創新作為第一動力，圍繞實現高水平科技自立自強，大力實施創新驅動發展戰略。積極構建“1總院+多分院+N平臺”開放式科技創新體系，打造了1200多人的“科學家+工程師”研發隊伍。高強度研發投入、高端技術人才引進、高難度關鍵技術攻關，是中國化學工程不斷突破“卡脖子”技術的“制勝三招”。
近年來，中國化學工程以被國外壟斷的、國內沒有工業化生產的化工新材料為主要研發方向，持續加大研發投入和自主創新力度，每年評審設立集團公司級科技研發專項，對立項課題給予20%的經費支持。此外，出臺了“四個15%、兩個五年”的政策，其中一個15%就是“科技成果對外轉讓、許可5次以內按照凈收入的15%對研發團隊進行獎勵”，極大地激發了科研人員的積極性創造性，一系列的“卡脖子”關鍵核心技術取得了突破。
多晶硅是太陽能光伏電池產業、半導體工業和電子信息產業中重要的功能性材料，被喻為“產業發展基石”。所屬華陸公司成功突破了多晶硅冷氫化核心技術并不斷升級換代，使得多晶硅生產能耗降低約90%，生產成本降低約95%，該技術市場占有率更是超過90%,成為了光伏產業蓬勃發展的“隱形冠軍”。截至2022年底，華陸公司累計完成近200萬噸多晶硅產能的工程設計和部分總承包項目建設，正在設計的多晶硅產能超過150萬噸，累計承擔設計的多晶硅項目總產能占全國總產能的95%以上，占全球多晶硅產能的90%以上。經測算，這些項目全部建成并達產投產后，相當于年可裝機1200GW的太陽能光伏電站，年發電量約1.58萬億度，相當于14個三峽電站的發電量。按照火電測算，年可節約標準煤5.0億噸，減排二氧化碳13.7億噸，對我國實現“雙碳”目標具有重要意義。
所屬生態環境公司在固廢、危廢處理和資源化領域運用新技術、新工藝，在冶煉煙灰、廢電解廢液及其他工業危廢資源化利用工藝技術方面具有行業領先優勢。此外，中國化學工程尼龍66關鍵單體己二腈、聚烯烴彈性體、“雙氧水法”制環氧丙烷、高端環保催化劑、生活垃圾制氫、長距離儲氫運氫等一大批關鍵技術取得突破，成功打破了國外封鎖。以技術帶動實業，先后落地了己二腈及尼龍系列、硅基氣凝膠和可降解材料PBAT一批實業項目。
堅定“必由之路”，用改革推動揚帆遠航
向改革要動力，就要用改革的辦法解決問題。國企改革要解決的核心問題是持續推動企業能力治理體系和治理能力現代化建立和真正的市場化經營機制。
（一）將精細化管理作為打造核心競爭力的關鍵所在
作為構建“不能腐”體制機制的重要抓手，以工程項目精細化管理為切入點，進而推動全面精細管理落實落地，形成了中國化學工程“19化”精細化管理理念，并覆蓋到27個管理領域、160個業務單元，推動全集團管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，形成了上下貫通的全面精細化管理體系，有效確保了“工程優質、干部優秀、效益優良”，企業科學管理水平和治理能力得到全面提升。僅就節約成本一項，通過啟用“化學云采”平臺實施采購和工程分包，集中采購率、公開采購率、上網采購率和電子招標率均達到國資委采購對標評比優秀水平。2019年以來，累計云采購總金額達到1076億元，節約采購成本 25.8億元，成本節約率約2.4%。
（二）堅持把市場化機制作為改革的“催化劑”
面對經濟新常態下的轉型關鍵期，中國化學工程以市場化改革為抓手，通過發揮考核指揮棒作用，在“四能”上狠下功夫，實現機構層級能升能降、干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低，搬走了“鐵交椅”，砸掉了“鐵飯碗”，打破了“大鍋飯”。2018年以來，兩級企業總部人員編制壓減15%，三級分子公司壓減33%。二級企業搞不好就變成三級企業，三級企業搞不好就銷號，新員工實現100%公開招聘，市場化退出員工近5800人。建立各層級、各崗位的360度全方位、立體式績效考核體系。10家所屬企業21名正職、18名副職干部因業績不達標、履職不力被免職、降職或責令辭職。工資分配與考核強掛鉤，總部同職級收入最大相差2倍，所屬企業負責人年度薪酬水平最大相差達7倍，“上崗靠競爭、收入比貢獻”理念深入人心。
以所屬企業華陸公司為例，2022年新成立的職業經理人團隊根據崗位特點實行“1人1表”，差異化設置經濟指標和管理目標，差異率達70%以上，有效強化了落實考核結果運用和契約化管理。公司積極推進干部任期制和競聘上崗深度融合，建立“上崗靠競爭”的干部選拔任用機制。中層干部在任期滿后全體“起立”，通過公開競聘、競爭上崗，中層干部平均年齡從年初的44.2歲下降至41歲。全面建立360度績效考核指標體系和差異化薪酬體系，2022年公司中層干部正職收入差距達2倍以上，中層干部副職收入差距約4倍，普通員工收入差距近14倍，有效拉開了薪酬差距，干部員工干事業、比業績、拼成績的導向更加鮮明。
生態環境公司克服了敢不敢“混”、會不會“混”的諸多難題，將改革效果實現作為檢驗混改成敗的試金石。集團持股85%，公司職業經理人團隊及骨干員工跟投15%。目前共有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%；中層管理人員和業務骨干31人持股35.3%，且認繳金額不低于其年收入的50%，將股東、公司與個人利益進行綁定，建立起共享發展成果、共擔市場風險的激勵約束機制。
【責任編輯：俞昭君】
掃一掃在手機打開當前頁
