【走進新國企·改革賦能新發展】國有資產管理：創新激發活力 改革賦能發展
——國家開發投資集團有限公司改革創新系列探索實踐
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文章來源：《國有資產管理》雜志 發布時間：2023-05-22
2023年5月17至18日，本刊記者跟隨國務院國資委“走進新國企·改革賦能新發展”媒體采訪團走進國家開發投資集團有限公司（以下簡稱國投）控股投資企業——廈門市美亞柏科信息股份有限公司（以下簡稱美亞柏科）。
媒體記者參觀美亞柏科產品體驗區
在媒體座談交流會上，國投集團新聞發言人、黨群工作部副主任孔德亮向記者介紹了國投集團的基本情況，國投集團改革辦副主任咸亞麗及包括美亞柏科在內的5家控股企業有關負責同志介紹了國投集團改革三年行動以來的經驗做法和發展成效，并與媒體記者進行了現場交流。
媒體交流座談會
國企改革三年行動以來，國投以服務國家戰略為使命，將改革作為完善公司治理體系、破解體制機制束縛、激發活力提高效率的重要抓手，全面實施戰略優化、系統重塑管控模式、持續提升改革質效，在投資體制改革、國有資產監管體制改革，以及國有資本投資公司的功能作用、經營管理、運行機制、管控模式等方面，率先作出了一系列探索實踐，走在了國企改革的前列，有效發揮了先行先試、示范引領的作用。
“直投+基金”，加快布局戰略性新興產業
作為中央企業中最早的綜合性投資控股公司，早在2014年，國投就被國務院國資委確定為首批國有資本投資公司改革試點單位，2022年，正式轉為國有資本投資公司。相較于產業集團，投資公司較少受行業限制，在國有資本布局優化和結構調整中可靈活開展股權投資。國投以提升產業競爭力為方向，發展戰略性新興產業作為戰略選擇，運用“直投+基金”雙輪聯動，加大投資布局力度，加快推進業務結構優化調整，助力實現科技自立自強。
為貫徹落實黨中央對強化網絡、數據等安全保障體系建設作出的重大決策部署，2019年8月2日，國投選取國內電子數據取證行業龍頭企業、公共安全大數據領先企業——美亞柏科，進行信息技術領域的戰略性投資布局；2022年12月14日，由國投全資子公司國投智能科技有限公司(以下簡稱國投智能)向美亞柏科定增6.7億元，持股比例提升至21.08%，同年，美亞柏科入選國務院國資委“科改示范企業”名單。
美亞柏科黨委書記、總經理申強向來訪媒體介紹研發情況
此后，混改紅利在美亞柏科逐步釋放。在市場拓展方面，電子數據取證業務在國內市場占有率超過60%；在公共安全大數據領域，美亞柏科是公安細分市場的領先者，業務覆蓋全國1/3的省份。美亞柏科在國投集團的業務賦能下，外部共同開拓市場，多個單體合同金額突破億元；內部廣泛開展業務合作，參與國投“十四五”數字化規劃、中標雅礱江、集團大數據審計試點項目等，整體市場競爭力顯著提升。在重大項目建設方面，美亞柏科承建的大數據平臺已覆蓋公安、海關、應急、智慧城市等六大行業，建設國家級大數據項目10余個，覆蓋全國各省市的130余個大數據平臺。
國投不斷創新投融資方式，努力形成以股權投資基金培育發展戰略性新興產業的獨特競爭優勢，成立了國投創益產業基金管理有限公司（以下簡稱國投創益）、國投創業投資管理有限公司（以下簡稱國投創業）以及國投創新、國投創合、國投聚力等基金管理公司，建立了覆蓋企業全生命周期、以國家級產業基金為主的基金體系（以下簡稱基金）。截至2022年底，國投管理基金認繳規模合計2101億元，實繳出資1675億元，累計投資了946個項目?；鹜顿Y以服務國家戰略為導向，聚焦新材料、高端裝備、新能源及環保、工業機器人、醫藥醫療、信息技術等戰略性新興產業，投資了一批突破產業瓶頸、打破國際技術壁壘、攻克“卡脖子”技術和關鍵零部件的行業領軍企業。
按照國企改革三年行動部署，國投創益緊緊圍繞國家戰略，聚焦鄉村振興，以現代農業、清潔能源、新能源應用、礦產資源和先進制造為五大重點投資領域，進一步提升在糧食安全、雙碳目標、資源保障、制造升級、國產替代等優勢領域的聚焦度，特別是大力推進種源核心技術攻關，投資了隆平生物、杭州瑞豐、糧元生物等一系列在農業關鍵科技領域——生物育種領域發揮重要作用的優質企業，在涉及糧食安全領域以國資央企實現了有效控制力和影響力，為國家糧食安全戰略提供了堅實有力的保障，有力扛起了國資央企服務國家戰略的責任擔當。
截至目前，國投創益累計投決項目245個，金額606.29億元，投資項目累計引領撬動社會資本3500億元，帶動就業逾500萬人次，累計提供工資收入達5000億元，貢獻稅收超1000億元，已進入資金滾動循環階段，持續為服務鄉村振興貢獻力量。
國投創業將6支科技成果轉化基金形成合力，開啟科技成果轉化基金投資的探索實踐，以市場化方式促進創新鏈產業鏈資金鏈人才鏈深度融合，聚焦于硬科技領域，投資支持了寒武紀、中微半導體、拓荊科技、華海清科、中科飛測、新迪數字、雷蒙賽博、安睿特生物、百奧賽圖等一大批快速成長的創新創業企業，解決了多項關鍵核心技術“卡脖子”難題，有力提振了我國集成電路行業、工業軟件、核電裝備、重大醫藥創制等多領域的整體競爭力。
47家基金直投企業亮相國家“十三五”科技創新成就展，基金投資的116個項目在科創板上市，約占科創板企業總數近三成。以先進制造產業投資基金為例，大比例投資沈鼓集團參與央地混改，探索形成了“國家產業基金協同+市場化機制賦能”的混改新模式。
“管好+放活”，破解混改機制融合難題
戰略性新興產業具有技術迭代快、經營機制活、市場估值高、發展不確定性大等特點，國有資本在投資布局中較難實現絕對控股。近年來，國投主要通過“反向混改”，在戰略性新興產業細分領域投資并購了一批科技型龍頭企業，作為第一大股東實現相對控股。
在國務院國有企業改革領導小組的大力支持下，國投制定了《國有相對控股混合所有制企業管理指導意見（試行）》，選取8家企業率先試點有別于國有及國有控股企業的管控模式。
國投創業作為國投國有相對控股混合所有制企業差異化管理試點單位之一，在設立之初就采用了符合基金運作規律的市場化專業化的運行機制，包括多元化股權結構、扁平化管理架構、切實有效的激勵約束機制等，積極通過法人治理履職行權，探索混合所有制基金管理模式。國投創業明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，建立起各負其責、協調運轉的機制，嚴格按照治理要求審議決策公司重大事項和基金事項。同時在基金經營運作中引入LP觀察員機制，投委會中設置了專家委員，充分發揮股東和出資人的監督和協同作用，始終在現代企業制度和法人治理框架下推動開展各項工作。
在實現國有資本控制力的同時，保持企業活力、鼓足發展勁頭，是混改的一個重要目標。國投對此端出差異化管理“一桌菜”，精準破解機制融合難題，打造活而有序的管理機制，給民營股東吃下“定心丸”。一是保持活力，維護自主決策。在制度規定和協議章程約定中，給予試點企業更多管理自主權，讓聽得見炮聲的人做決策。試點企業董事會可自主決定經理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等；工資總額實行集團內單列管理，由有關子公司自主決策。如中國水環境集團執委會可自主決策最高12億元的主業項目投資，無須上升到董事會。二是規范管理，實現機制融合。針對有利于合規經營、規范管理的事項，推動試點企業積極借鑒通過長期實踐證明科學有效的國資監管做法；注重事前溝通，讓企業從“要我改”到“我要改”。如美亞柏科主動完善干部管理辦法，在選拔中引入民主測評和個別談話；建立人才培養交流機制，與國投雙向交流輪崗。
經過3年的探索實踐，建立了一套差異化管控制度體系，做到了既“管好”又“放活”，有效促進國有資本和民營資本優勢互補、共同發展，為國投加快實現轉型發展提供了重要的機制支撐。
“管控+治理”，健全完善管控體系
戰略的執行和目標的達成，需要依靠一套完善的組織體系和運行機制，過分強調“集權”或“授權”都不是改革的方向。國投以完善中國特色現代企業制度為根本遵循，持續優化集團管控，搭建了集團—子公司—投資企業三級管控架構，同步推進授權改革和治理能力建設，建立健全權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，不斷推動公司治理體系和治理能力現代化，逐步形成了“管控”與“治理”有機結合，既符合外部監管要求、又適應國有資本投資公司特點的集團管控體系。
國投業務板塊相對多元，各業務板塊發展階段不同、市場化程度不同、管理要素不同，國投結合各板塊特點對子公司實行了“一企一策”授權管理；根據“專職有利于推動股權董事向專業化、職業化、市場化轉變，兼職有利于管理要求更好貫徹到投資企業”的特點，建強股權董事隊伍。
如中國電子工程設計院有限公司（以下簡稱中國電子院）在全面實現董事會應建盡建、外部董事占多數的基礎上，強化專業決策，借鑒上市公司治理機制，本級引入2名行業專家作為外部獨立董事，同步設立提名委員會、戰略委員會、薪酬與考核委員會、審計與風險管理委員會等4個專門委員會；推進全級次應建盡建企業差異化落實董事會職權，充分發揮董事會定戰略、作決策、防風險的作用，建立健全規范高效的治理體系。
“打破+激活”，調動干事創業積極性
國投牢牢把握市場化改革方向，把推行職業經理人制度作為深化三項制度改革的“橋頭堡”，打造懂經營、會管理、有市場競爭力和市場價值的職業管理團隊，形成“不看身份、不看級別、只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍。
在所屬330家單位已全面推行經理層成員任期制和契約化管理的基礎上，國投按照“試點先行、由點到面、分步分類”的思路，在實施了混合所有制改革的企業，特別是其中的改革專項工程試點企業，以更大的決心和力度，推行職業經理人制度。國投高新、中國電子院、國投新疆羅布泊鉀鹽有限責任公司（以下簡稱國投羅鉀）、中投保等企業原經營班子“全體起立”，面向社會公開競聘職業經理人。具有相應管理經驗和經營業績的人都可以參與競聘，競聘成功者向原所在公司提交離職報告，放棄之前簽訂的無固定期限合同，重新簽訂三年的聘任合同。國投高新從709名應聘人員中選出5位職業經理人，現經營班子全部為新人；中國電子院下屬投資企業的一位副總“連跨三級”，通過競聘成為總經理；中投保選聘的4名職業經理人全部為“70后”“80后”，一半由部門中層競聘進入經營班子，破除了“論資排輩”，選優秀的人干重要的事。改革在強激勵的同時，也意味著強約束，國投對職業經理人嚴格按照契約目標實施考核、剛性兌現，干不好降薪、不勝任退出。國投現有123名職業經理人在49家子企業任職，另有26人因改革退出經理層崗位，已推行職業經理人的企業戶數占比達14.85%，職業經理人數量占比為16.33%。
國投羅鉀勇闖市場化改革的“深水區”，把經理層成員市場化選聘作為市場化改革的重大突破口，牢牢抓住職業經理人制度這“關鍵一招”，對經理層成員全部實行任期制和契約化的管理。2020年，原有經營班子5名成員“全體起立”，面向市場重新選聘5名職業經理人；對32名中層管理人員也全部重新聘任，在各單位開展多輪次的全員競聘上崗，共2189人參與競聘，347人崗位發生了調整，61人退出崗位；合理拉開崗位薪酬級差和檔差，在銷售部實施以業績為導向的提成激勵，2022年銷售部工資總額較2020年增長37.45%，在硫酸鉀廠、儲運部試行工資總額包干與績效激勵，員工從“等工資”向“掙工資”轉變，2022年企業全員勞動生產率達到203.58萬元/人，同比增長74.73%，“兩利四率”均達到近三年最優水平。
通過深化市場化改革，國投羅鉀公司建立了“干部能上能下”和“員工能進能出”的選人用人機制，建立了市場化薪酬體系，實施工資總額備案制管理，形成了按業績貢獻決定薪酬的分配機制，推動企業持續創新發展。
在新一輪國企改革深化提升行動中，國投將堅持推動結構優化、構筑美好生活、促進科技創新、引領產業升級，在重要行業和關鍵領域發揮國有資本的引領和帶動作用，重點打造“能源產業”“數字/科技”“民生健康”“產業金融”四大業務板塊，堅定不移推動國有資本和國有企業做強做優做大，在建設現代化產業體系、構建新發展格局中發揮更大作用，為全面建成社會主義現代化強國作出更大貢獻。
【責任編輯：俞昭君】
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