國資報告：東方電氣集團牽住任期制和契約化管理牛鼻子驅動企業逆勢增長
文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2021-03-05
中國東方電氣集團有限公司（簡稱東方電氣集團）成立于1958年，是第一批“大三線”建設企業，是全球業務門類和品種最完整的發電設備制造企業，在國家工業體系建設和現代化進程中發揮著基礎性、戰略性的重要作用。
“十三五”之初，由于能源結構調整，傳統火電市場大幅萎縮，東方電氣集團出現“僵困企業”出血點多、“三供一業”等企業辦社會職能負擔重等問題，尤其是體制機制僵化導致干部員工隊伍活力不足，企業出現大幅虧損，2016年虧損額達到21億元，子企業虧損面達到近50%，改革迫在眉睫。
幾年來，東方電氣集團通過持續深化改革，逐步擺脫困境，產業結構得到優化調整，可再生及新能源產業比重過半，干部員工隊伍活力和信心得到充分激發，綜合效益從實現“扭虧脫困”到進一步“登高望遠”，呈現出良好發展勢頭。
國企改革三年行動開始后，東方電氣集團圍繞“一條主線”，推進“五個專項行動”，在重點領域實現“三個突破、兩個提升”（簡稱“1532改革工程”）。東方電氣集團以經理層成員任期制和契約化管理為突破口，在二級子企業率先全面推行，明確責權利，立下軍令狀，嚴格履行契約，剛性考核兌現。帶動全面建立市場化經營機制，充分激發了干部員工隊伍活力，為企業高質量發展注入全新動能。
2020年，東方電氣集團營業收入、利潤總額、新生效訂單同比實現大幅增長，超額完成國資委業績考核指標，達到“十三五”時期最好水平，為“十四五”高質量發展奠定了良好基礎。
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明晰權責，下好簡政“先行棋”
保障經理層權責到位是推行經理層成員任期制和契約化管理的基本條件。近年來，東方電氣集團加強子企業董事會建設和構建企業專職董監事隊伍，對子企業管控方式由審批管理為主向通過委派董事和監事管理為主的治理型管控轉變，落實企業董事會中長期發展決策、經理層考核及薪酬分配等職權。
2019年12月以來，東方電氣集團選聘了7名專職董事委派至9家控股子企業及5家參股企業，選聘了2名專職監事委派至13家控股子企業及5家參股企業。2020年，專職董監事參加任職企業董（監）事會等各類會議101次，審議決策議案225項，圍繞十大產業發展、科技創新、改革發展、審計整改、三降兩提高、重大風險管控等開展專項調研并編制了13篇專題調研報告，促進了子企業董監事在公司治理、戰略管控、重要決策、風險防范等方面的作用得到充分發揮。
為了更好的明確母子公司權責邊界，落實對子企業授權放權，東方電氣集團完善母子公司權責劃分清單，權責事項由124項減少至105項，減少15.32%，對母公司69項審批事項的35項進行授權，授權放權比例達49.28%，明確對子企業的指導、監管、評價等過程控制要求，確?！胺诺孟隆⒔拥米?、托得穩”。此外，全面推行首問負責制、一次告知制、限時辦結制等，切實減輕基層負擔，確保企業心無旁騖抓落實。
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市場選聘，打破身份“鐵飯碗”
東方電氣集團積極組織開展市場化選聘領導人員，實施了包括集團內競爭上崗、面向社會公開招聘、委托獵頭推薦引進人才等多種市場化選聘方式。多渠道開展市場化選聘領導人員讓越來越多的東方電氣人認識到：國企工作不再是鐵飯碗，想要憑進國企一勞永逸、靠熬年頭升職加薪已經成為了過去式。
所屬企業東方投資完成了中層領導人員全體起立、面向社會公開招聘配置中層領導人員，中層領導人員退出比例33%，外部引進人才占比67%；“雙百企業”東方鍋爐實施中層領導人員“全體起立，競聘坐下”，參與競聘的113名中層領導人員，94人上崗，19人退出；東方重機等子企業隨后也跟進實施，在東方電氣集團及所屬企業內真正打通了干部能上能下通道，充分激發了干部隊伍活力。
2018年11月，東方電氣集團首先在管理層級三級子公司東樹新材料實施了企業總經理市場化選聘和任期制契約化管理試點，經過嚴格的選聘程序，東樹新材料原技術部部長、80 后年輕干部茍鵬飛同志在多個競爭者中脫穎而出，當選為總經理。從2019年開始，東樹新材料內部的中層領導人員也全部實行了任期制管理。
東樹新材料總經理聘任儀式
在三級企業先行試點的基礎上，2020年東方電氣集團在14戶管理層級二級企業全面實施經營班子/經理層任期制和契約化管理，并在其中2戶混合所有制企業中推行職業經理人制度。當年，全集團14戶二級企業64名經理層成員全部完成任期契約書簽約，并有11戶三級子公司42名經理層成員也完成任期契約書簽約。
東方電氣集團推進企業經營層/經理層任期制和契約化管理同時，同步推行經營層/經理層任期經營目標“摘標制”，根據“競標”結果組建經營班子，簽訂“一書兩方案”（任期契約書、業績考核方案、薪酬掛鉤方案）。同時，身份與任期、業績考核結果“雙掛鉤”，三年任期結束后，雙方可選擇是否續約，明確7類退出情形，集團公司可解除契約、終止任期、免去現職。經過一年運行，14戶二級企業經理層基本全面完成了年度考核目標，三級企業中有一個經理層班子因競標失敗而“重組”，有一位職業經理人因不能完成目標而“退出”。
東方電氣集團還打通領導人員退出通道，制定出臺《推進領導人員能上能下若干規定》，暢通到齡退出、考察考評退出、不適宜擔任現職退出、改革退出、違紀違法問責退出、無法正常履行工作職責退出、自愿退出、組織安排退出等多種退出渠道，近兩年來按規定退出領導崗位的比例年均超過10%，真正形成了能者上、平者讓、庸者下、劣者汰的良好氛圍。
明確導向，用好考核“指揮棒”
考核什么就能引導經理層干什么，按照“一個堅持、五個突出”原則，東方電氣集團建立了導向明確的任期業績考核體系。“一個堅持”，即堅持服務集團戰略落地，圍繞“十四五”戰略，以到2022年實現歷史最優、行業一流為總目標，分解落實企業任期目標。“五個突出”，即突出目標可行性和挑戰性，讓企業“跳一跳、夠得著”。突出精準聚焦，建立關鍵業績、提質增效、服務戰略、約束指標四類指標庫，引導企業既注重當期目標實現，又堅持高質量發展方向。突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根據企業功能定位有針對性地設置指標。突出穩中求進，實施任期考核三年得分連乘，在放大年度業績作用、拉開差距的同時，更強化穩中求進導向，引導經理層眼光放遠。突出責任分解落實，任期考核目標向經理層成員、企業各部門、各分子公司進行了層層分解和壓實責任，實現了企業任期目標的有效承接。
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以績定薪，注入激勵“強心劑”
想讓馬兒跑，就要給馬兒吃草。東方電氣集團堅持市場化導向，通過薪酬對標，合理確定經理層薪酬水平。一是在體系設計上，建立當期和中長期相結合的激勵體系，企業經理層除按規定領取年度和任期薪酬外，全部納入上市公司股權激勵計劃。二是在規則執行上，推行目標薪酬透明化，改變“事后算賬”做法，將業績和薪酬目標直接寫入任期契約書，實現“按業績算薪酬”。三是在薪酬水平設定上，堅持績效導向，連續三年超額完成目標的，經理層年均薪酬可增長50%至70%，部分企業可翻番；連續三年完成目標的，經理層年均薪酬可增長20%以上；連續三年未完成目標的，經理層年均薪酬將大幅下降，最低只有目標薪酬的50%。四是在激勵兌現時，既獎全能冠軍，也獎單項冠軍，建立單項指標挑戰獎勵規則，對任期利潤超過目標30%以上的部分，實施超額利潤獎勵；對超額完成市場開拓任務的企業，單獨給予獎勵。
以上率下，點燃改革“主引擎”
只有領導人員帶頭先改，才能爭取到職工對改革的支持。東方電氣集團從集團授權放權改起、從總部精簡整合改起、從領導人員能下改起，通過以上率下促進上下聯動，帶動基層企業全面改革，形成“上下貫通、協同發力”的改革合力。
比如：所屬企業東方鍋爐就在多個領域推進“摘標賽馬”。通過公開掛牌、公開競標、公開授標，在電站服務事業部推進市場片區營銷“摘標”，確定了5個市場營銷“摘標團隊”，并實施超額累進激勵方案和風險保證金對賭方案，未完成基本標的，其保證金不予退還；在研發部門推進重點科研課題攻關“摘標”，確定了9個科研課題攻關“摘標團隊”，簽訂目標責任書，明確目標、節點計劃、成果運用、考核獎勵規則等，對節點及成果運用進行“打表考核”；在項目管理中心和環保新能源工程公司推進項目經理業績“賽馬”，確定了6個項目管理“賽馬人”，實施以交貨期、產品質量、項目成本、貨款回籠、用戶滿意度和生產安全作為主要考核指標的業績評價方案和目標成本專項激勵方案。推行“摘標賽馬制”以來，電站服務市場2020年訂單同比增長48.67%。項目執行效率大幅提升，成本費用明顯下降。已有6項“摘標”科研項目轉化為市場訂單，創造合同額超1億元，極大地促進科研與市場協同，縮短技術向訂單轉化的周期。
東方日立就充分運用專項激勵，收入分配向技術、營銷一線員工傾斜，合理拉開一二線收入差距。同時，從工資總額中單列15%設置專項獎，對在管理創新、提質增效和合理化建議等方面做出突出貢獻的個人或團隊進行獎勵，逐步實現關鍵崗位收入高于市場競爭對手的10%。通過績效激勵，打破分配上的“大鍋飯”，核心骨干員工獲得感、幸福感顯著提升，也充分帶動和激發了廣大干部員工干事創業的熱情。
東方電氣集團通過以企業經理層成員任期制和契約化管理為牽引，推進建立市場化用工機制，1.76萬名在崗職工全部簽訂崗位合同，并輔以員工持股、超額利潤分享、崗位分紅等多種中長期激勵機制，全面建立了市場化經營機制，營造了較真碰硬、憑業績論英雄的氛圍。
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下一步，東方電氣集團將按照國企改革三年行動部署，堅持市場化改革方向，逐項突破改革重點難點，通過改革激發企業發展動能，不斷提升發展活力、效率和核心競爭力，助力集團公司“十四五”高質量發展。（《國資報告》記者 劉青山）
【責任編輯：趙藝涵】
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