國資報告：鞍鋼自我革命 勇當探路尖兵
文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2021-03-11
終結五年虧損后，2017年，東北老國企鞍鋼集團迎來了初步好轉。2020年，克服疊加疫情的不利影響，前11個月，鞍鋼發展勢頭良好，實現凈利潤38.77億元，同比增長65.2%。
形勢好轉、業績優良的背后，離不開這些年國企改革在鞍鋼的系統深入推進。尤其是2019年以后，鞍鋼正式成為東北地區綜合改革試點（納入試點的企業也可綜合運用各項國企改革政策），通過全方位自我革命、全面市場化改革、全力解決歷史遺留問題，鞍鋼正在為國企改革在東北地區的落實落地探路，同時力爭早日成為央企高質量發展的排頭兵。
全方位自我革命
市場瞬息萬變，若企業不能直面市場，高效決策運行，則很可能倒在市場的風浪中。
企業規模越來越大以后，集團總部的定位至關重要。
結合落實中央企業“總部機關化”問題專項整改要求，鞍鋼積極打造戰略管控型集團總部，進一步清晰總部定位，突出集團總部黨的領導能力、資源配置能力、資本運作能力、科技創新能力和國資監管能力“五大能力”建設，剝離人力資源服務、外事管理等執行性、事務性職能。同時，清晰界定“三會一層”決策事項范圍，明確黨委常委會決策事項23項、審議事項74項，董事會決策事項47項，總經理辦公會決策事項49項，各治理主體的作用發揮更加有效。
對子企業來說，權力能否接得住，也頗費思量。
根據不同子企業的功能定位及各產業關聯度，鞍鋼將子企業細分為三類。對核心業務類公司實施戰略管控，在戰略規劃、資產處置等方面充分授權;對專業化公司，逐步由戰略管控向財務管控過渡，在充分授予投資融資等權限的同時，把控投資方向，確保符合國家產業政策，加強風險防控;對功能性服務型公司實施操作管控，由集團總部對其業務運營進行直接管理控制。
為解決子企業市場主體地位落實難的“痛點”，在征集子企業放權需求61條、采納近60%的基礎上，鞍鋼建立了明確的授權清單，有效滿足子企業行權需求。為打通外部市場壓力難以有效傳遞至內部生產單元的“堵點”，通過“集團-子企業-內部單元企業”逐級授權、層層放權，打造直面市場的經營主體。
鞍鋼礦業公司在薪酬分配、人事用工、機構設置等方面對所屬東鞍山燒結廠充分授權，構建“獨立核算、分灶吃飯”的微觀市場經營單元，通過層層分解指標，層層壓實責任，東鞍山燒結廠打破報賬式單位“等靠要”的體制機制束縛，一舉扭轉了連續4年的虧損局面，2019年同比減虧2.2億元。2020年前11個月，實現利潤4.28億元，同比增長4.3倍。
放活與管好同等重要。鞍鋼堅持完善內部監督制度體系，在出資人監督上，“一企一策”規范董事會運作，通過規范公司治理落實出資人監督職能；在專業監督上，加強事前規范指導、事中跟蹤監控、事后考評問責，推動專業監督職能有效落實；在專責監督上，進一步落實紀檢、審計等各方監督職能，完善流程，形成合力，提升監督效能。
同時，完善監管平臺信息系統建設，建立可查詢、可追溯的行權評價機制，從行權的科學性、規范性、有效性等方面，加強對子企業董事會行權的跟蹤督導。堅持科學評估、動態調整，對不能規范行權、有效行權的，采取調整額度或收回權限等措施，調整授權事項和授權額度，不斷提高授權與監管的針對性和有效性。
全面適應市場
市場化改革是國企改革的出發點和落腳點。
為解決企業內部非完全市場化體制機制與外部市場化環境之間不適應、不協調的矛盾，鞍鋼抓住經營者“管理契約化、身份市場化”兩個關鍵環節，構建完善了以“兩書三辦法”（即聘用合同書、績效考核責任書、市場化選聘辦法、薪酬管理辦法、績效考核辦法）為核心的契約化制度體系，在考核體系設計上，以“兩利三率”為中心，對子企業效益增長實行跑贏大盤、跑贏自身的“雙跑”雙維度評價；在評價結果應用上，引入“賽馬機制”，實行年度A、B、C、D、E “五級綜合評價”，強制分布、末位調整，層層傳遞壓力，推動各級企業實現“雙跑贏”。
鞍鋼所屬朝陽鋼鐵建成投產后連續6年虧損、瀕臨破產，2016年被國務院國資委認定為“僵尸企業”。面對生存考驗，公司大刀闊斧實施以契約化承包經營為核心的市場化改革，實現當年扭虧為贏，并連年保持盈利，截至2020年10月底，累計盈利38.3億元。
通過突出授權同利，朝陽鋼鐵充分釋放市場活力。
在授權方面，堅持分類分級授權，下放機構和編制權、采購和副產品銷售權、零星項目決策權給廠長，下放選人用人權給廠長和工區長，下放薪酬分配權給廠長、工區長和項目團隊長。通過充分授權，使下屬“四廠三中心”自主經營，責任封閉，成為獨立的內部市場主體，讓朝陽鋼鐵從中心網絡變為分布式網絡，“算力”更強，反應更快。在同利方面，通過超額收益分配，強化業績導向，實現收益共享，企業與職工同向、同求、同行。深化契約化管理、全員績效、項目激勵，提升全員創新動能。
通過突出經營建模，朝陽鋼鐵不斷增強市場應變力。
經營建模是以財務預算為主線，貫穿產采銷，將配煤、配礦、鐵鋼比、生產、銷售、費用等9個子模塊，整合到朝陽鋼鐵系統平臺，建立公司級經營模型。其目的是通過經營活動模塊化、模型化、模式化，實現銷售圍繞市場轉，生產圍繞銷售轉，采購圍繞生產轉，一切圍繞效益轉。長周期做壓力測試，以市場驅動現場。短周期保經濟運行，讓現場隨動市場。
通過突出成本變革，朝陽鋼鐵持續提升市場競爭力。
朝陽鋼鐵傳承弘揚“鞍鋼憲法”關于“兩參一改三結合”（干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術人員相結合）和“大搞技術革新和技術革命”精神，開展“全員、精益、受控”創新活動，賦予“鞍鋼憲法”新的時代內涵，著力打造最具成本競爭力的鋼鐵基地。
“全員”是指根據生產經營目標并結合市場形勢，確定成本變革降本目標、推進計劃和任務分解，成立各級推進委員會?！熬妗笔侵父鶕w經營策略和周經營分析會結論，適時調整細分生產組織模式，實現經營效益最大化?！笆芸亍笔侵笜嫿ü?、工廠、工區三級管控體系，涉及到多單位管控指標所形成的項目，由公司級推進委員會負責評估風險，由項目主責單位負責具體實施，與相關單位共同管控風險。
通過市場化改革，朝陽鋼鐵實現了經營效益明顯增長、職工獲得感明顯增強、企業發展可持續。2020年1-10月，經營業績跑贏了大盤、跑贏了自身。銷售利潤率9.9%，是行業平均水平的2.4倍，步入行業先進行列。
目前，朝陽鋼鐵正在謀劃改革3.0版，借鑒“人單合一”管理模式，著力打造機制靈活高效、最具成本競爭力的鋼鐵基地。
不只是朝陽鋼鐵，目前，鞍鋼正在全集團范圍內推廣朝陽鋼鐵改革經驗，并已經在多家子企業開花結果。鞍鋼股份鲅魚圈分公司借鑒朝陽鋼鐵經驗深化改革，各項技經指標顯著提升，2020年1-11月，銷售利潤率超行業平均水平3.3個百分點，噸鋼耗新水等4項指標創歷史最好水平；鞍鋼重機公司、鞍鋼礦業東燒廠大刀闊斧推進市場化改革，結束多年虧損歷史，實現扭虧為盈。
全面激發活力動力
員工是企業的主人，是企業的活力之源，激發市場活力，關鍵還在人。
鞍鋼聚焦激發高質量發展活力動力，全面推進以三項制度改革為核心的市場化改革，打造具有市場競爭優勢的新體制新機制，切實增強各級企業活動、效率和競爭力。
全面實施股權激勵、分紅激勵、項目跟投等多元多層中長期激勵，5家科技型企業、1家混改企業、2家新設項目公司、1家上市公司實現骨干員工與企業的利益共享、風險共擔。加快實施職業經理人制度，積微物聯等6家企業完成職業經理人選聘，發揮企業家作用，帶動了企業市場化意識的提升。
始建于1958年的鞍鋼礦業東燒廠，是鞍鋼集團重要的精品原料基地、鞍鋼礦業唯一的選燒聯合企業。2015年以來，受人員設備老化、內生動力不足等因素影響，尤其是面臨礦石難選和產品價格的雙重擠壓，該廠連年虧損。至2018年末，累計虧損10億元，成為國務院國資委掛牌困難企業。
一個困難企業，如何脫胎換骨，實現浴火重生？東燒廠的成功實踐表明，必須強力推進三項制度改革，向改革要活力要效益。
深冬的礦山，寒風凜冽，滴水成冰。走進鞍鋼礦業東燒廠生產現場，卻是一片熱火朝天的生產場面，轟鳴的設備高效運轉，忙碌的職工臉上掛著喜悅。
2019年7月，鞍鋼礦業東燒廠正式實施市場化改革，不到兩年時間，實現了從不斷虧損到持續盈利、經營品質不斷提升、創造活力全面迸發的華麗轉身。
按照市場標準，東燒廠將管理技術崗位由原來的180個整合為124個。上至廠長，下至科員，一級聘一級，全部市場化選聘，給每個人提供公平競爭的機會，一批“有思路、有想法、有激情、有朝氣、有銳氣”的干部走上前臺。
東燒廠對照市場標準進行崗位優化，按重要性對崗位進行排序，將燒結產線原來的72個崗位整合為52個；對生產服務崗位進行市場化定崗定薪，擴大崗位作業范圍，實行職責與薪酬待遇同步調整。新崗薪標準由全體職工打分排序，崗薪高低按市場化衡量。
市場化的用工制度讓崗位責權利關系更趨合理。經營保障事業部68名電氣人員把原來140多人的活兒承包下來，通過兼崗作業，不僅緩解了人員緊張的問題，更實現了多勞多得。
該廠實施市場化指標聯動聯效薪酬分配模式，根據指標完成情況發放工資總額，超額部分按比例按貢獻分成。對經營者實行契約化工資，在生產崗位實行聯產聯效工資，在檢修崗位實行工時工資，在自營創效崗位實施自營績效增提工資……一系列分配制度改革措施實現了市場與效益聯動，效益與職工收入掛鉤，層層傳遞壓力，改革真正成為職工賦能的“加速器”。
實施改革當年，東燒廠就實現扭虧為盈，盈利2998萬元。2020年前11個月在冶金礦山行業16項技經指標排序中，該廠有11項指標均刷新了歷史紀錄。
三項制度改革讓東燒廠的每個作業區、每個班組、每名職工都成為市場主體，人人都是經營者，實現職工由“要我干”向“我要干”轉變，開創了新時期改革發展新局面。
全力解決歷史遺留問題
歷史負擔重是東北國企普遍面臨的老大難問題，鞍鋼也不例外。
廠辦大集體歷史沿革長，矛盾交織，是鞍鋼多年想要解決而未能解決的歷史難題。截至2019年底，廠辦大集體在職職工4.6萬人，退休人員10.7萬人，合計15.3萬人。577戶企業中約290戶維持生產經營、280多戶停產半停產，整體凈資產約-31億元，已資不抵債。
鞍鋼通過分類制定職工安置政策，對五大類群體實施分類安置。全力解決“老有所養、病有所醫”問題。鞍鋼拿出幾十億元的改革資金，用于解決接續養老保險等問題。通過開展勞務置換、劃轉業務增加崗位、地方政府提供崗位、再就業培訓等措施，積極穩妥安置下崗職工，把“六穩工作”落到實處。
2020年9月1日，鞍鋼廠辦大集體改革總體方案通過審批；27日召開職工代表大會，全票通過職工安置方案，截至12月21日，已經安置15.2萬人，完成率99.56%。2020年12月23日，鞍鋼與鞍山市人民政府正式簽署《廠辦大集體改革改制企業股權無償劃轉協議》，標志著鞍鋼廠辦大集體改革職工安置、企業改革改制兩大核心任務取得了決定性成效。
截至2019年底，鞍鋼退休人員22.5萬人。其中，遼寧13.9萬人，占比61.8%。截至2020年11月25日，22.54萬退休人員移交街道和社區實行社會化管理，占任務總量的99.98%。
加強頂層設計，健全工作機制。鞍鋼成立改革領導小組，下設9個專業化工作組，建立三級責任體系，分級、分地落實企業主體責任。建立“周總結、月調度”工作推進機制，連續制定40周工作推進計劃，召開8次全集團調度會議，下發了30期工作任務清單。建立會議協商溝通機制，通過4次黨委常委會、10次書記辦公會、26次領導小組專題會，集中討論決策重大事項。建立地企協同機制，及時破解各類改革難題，地企協同推進“交”“接”工作，并向鞍山市派駐310名協管人員，協助開展退休人員管理服務工作。
強化政策宣傳，系統開展培訓。鞍鋼制定了《國有企業退休人員社會化管理政策解讀》《鞍鋼退休人員社會化管理問答》，設立“退管在線”微信公眾號，使退休人員及時了解政策，提高認同度。組織召開政策宣貫會、業務培訓會及座談會，對相關政策進行系統宣貫與輔導。組織開展系統培訓，從集團領導到基層工作人員1050余人，進一步把握了政策，明確了任務。
目前，鞍鋼“三供一業”分離移交、廠辦大集體改革和退休人員社會化管理三大歷史遺留問題基本解決，真正實現了輕裝上陣。
面向未來，對照國企改革三年行動部署，鞍鋼確定了76個方面改革任務，制定了181個行動舉措，抓重點、補短板、強弱項，真正把國企改革的要求落實落地，把國企改革“1+N”政策落實落地。
鞍鋼集團黨委書記、董事長譚成旭表示，改革是破解發展難題的“金鑰匙”，公司將以更大的力度、更實的舉措堅定不移深化改革，在“十四五”翻開鞍鋼新的一頁，實現高質量發展。（《國資報告》記者 饒恒）
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