文章來源：中國聯合網絡通信集團有限公司 發布時間：2021-07-23
如何通過創新引領，不斷夯實市場競爭主體地位，提升產業鏈供應鏈水平，在維護國家經濟安全、保障社會民生和應對重大挑戰方面發揮基礎、特殊作用？這些問題涵蓋了當前國企改革的最重要方面，也成為中國聯通落實國企改革三年行動“破壁攻堅”的重要內容。
近年來，中國聯通通過做實“多元化”推進有效法人治理、共繪“同心圓”強化激勵機制、探索“高協同”增強主業競爭力、激活“組織力”提升改革效率，中國聯通改革的“點火系”不斷激發，混改大廈的“四梁八柱”漸已鋪架而成。隨著國企改革三年行動進程過半，以“劃小改革”為代表的一系列舉措紛紛落地，不斷為中國聯通的高質量發展集聚動能。
先行先試
黨的十九大報告指出，建設現代化經濟體系，必須堅持質量第一、效益優先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革。
對中國聯通而言，這是一場前所未有的機遇與挑戰。
自2017年混改方案出臺以來，中國聯通的深化改革之路就是由多個“首次”鋪就而成：首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，股權釋放比例高，吸引了大量戰略投資者。中國聯通持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%，積極推進“混資本”和“改機制”，增強了競爭力和創新力，體現了共同發展、共享成果、共同治理。
首家通信行業資本向民營資本開放。中國聯通與騰訊、阿里等戰略投資者在云計算、大數據和物聯網領域合作，把自身的技術、品牌和客戶優勢與互聯網企業的技術優勢相結合，相互賦能和導流。同時成立合資公司，深化資本合作。
首家運用“定增＋股權轉讓＋員工持股”混改引資方式，被喻為最徹底的混改答卷，對國企改革試水產生了重要影響。
國企改革三年行動啟動以來，中國聯通將已經開展了4年的混改工作納入新一輪國企改革，充分醞釀、科學論證、不斷完善，全面制定了改革實施方案，明確落實每項改革舉措的責任人、任務目標和時間表，并將子公司改革進展及實效納入內部巡視工作范圍和考核評價體系。
按照方案要求，中國聯通明確提出總目標、時間表、路線圖，從完善中國特色現代企業制度、建立健全市場化經營機制、積極穩妥分層分類深化混合所有制改革等10個方面，有序推動改革向縱深挺進，一心做好“中國特色現代國有企業制度”這篇大文章。
真混真改
國企混改的本質就是通過改革，使國有經濟和其他所有制經濟相互融合，使國有資本和民營資本一起做強做優做大，最終實現不同所有制企業、不同所有者代表之間的合作共贏。
自混改以來，中國聯通與各投資者在電信領域建立了合作關系，以低于50％的持股數額，由國有資本“占大頭”過渡到了民營資本參與持股的合作協同階段。
中國聯通不僅在董事會中引入中國人壽、百度、阿里、騰訊、京東的副總裁、執行官，就有關公司戰略、治理結構、經營發展等重大事項展開咨詢與建議，同時，邀請戰略投資者通過多種渠道參與經營管理。
聯通在線信息科技有限公司（以下簡稱“聯通在線”）是中國聯通建立規范董事會的試點單位。聯通在線董事會不僅有權決定累計金額小于公司注冊資本25％的股權投資增項事項，還可決定累計金額小于公司注冊資本50％的所持股權的減資、清算注銷以及處置事項。
按照股東決策，聯通在線投資設立“沃音樂”“沃悅讀”等子公司和“聯通航美”合資公司，按董事會投資決策設立“沃動漫”等合資公司，對“沃數媒”等子公司進行增資，加大內容創新領域的投入力度。
“只有引進擁有核心技術、市場經營比較活躍、與我們有合作關系的新的戰略投資者，增強公司和股東的協同效應，才能打造公司全產業鏈競爭優勢。”聯通在線相關負責人表示。
體制上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質。
在宏觀主體上，中國聯通對于業務范圍較寬的單位積極調整重組，一方面提升產業集中度，“合并同類項、整合關聯項”；另一方面提升產業融合度，推動主業做專做精。
今年2月，由原聯通系統集成有限公司等5家公司整合而成的聯通數字科技有限公司應運而生。此次整合，將幾家公司的云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等業務領域形成整體板塊，將分散在產業鏈條上的點重新形成合力。
“組建聯通數科公司，既是聯通主動適應數字經濟‘跨域整合’新生產力的變化，重構‘融合創新’的新生產關系，也是緊跟數字經濟需求側的新變化推動的供給側結構性改革。”中國聯通黨組書記、董事長王曉初說。
將視野投向微觀主體，全生產場景“劃小”承包改革無疑為中國聯通注入了一劑“強心劑”。“劃小”承包，讓大膽創新、刻苦實干的人獲得更多收益，極大激發了基層員工干事創業的積極性。
中國聯通浙江省臺州市分公司一名小CEO透露，在最近5個月的時間里，他帶領的8人團隊累計發展寬帶及手機用戶超1.7萬戶，期間已為該公司帶來167萬元的營收。
截至2021年上半年，中國聯通已有21.4萬員工進入2.7萬個劃小承包單元。選拔產生2.7萬個小CEO，薪酬水平增長超過8.6%，新增營收近153億。
活能活力
“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”“收入能增不能減”，是制約人才創新活力的絆腳石，也是中國聯通此次深化改革的重要內容。
混改以來，中國聯通高層次引入人才，特別是引入能夠帶動業務、技術創新的高端人才，不斷提升了市場化創新動能。
2019年，全球首例5G遠程外科手術在中國聯通東南研究院順利實施。通過“優才計劃”“活水計劃”和“獵鷹計劃”，東南研究院通過從該公司內部挖潛、應屆生招聘以及引入資深專家等方式，已形成了一支規模超過800人，以自主集成、自主研發為特色的技術團隊。
同時，中國聯通在探索人才管理的市場化方面也取得一定突破。在聯通智網科技股份有限公司，各級干部需要同時確定崗位責任和績效承諾，完成現有企業管理干部向職業經理人身份的轉換。對于員工，該公司按照研發、技術、產品、營銷、運營、職能6類崗位序列設立崗位體系、晉升渠道與職業生涯發展計劃，提高人員配置效率和效能。
除了選人用人，薪酬激勵機制則直接關系到每個職工的“錢袋子”。有效的薪酬激勵模式，是打通市場化運營機制的“最后一公里”，激發員工動力的“有力武器”。
“公司將各專業模塊的薪酬與關鍵業務指標完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40％用于增量搶盤，把管理人員的固薪占比降為18％左右，創新領域銷售隊伍固薪占比低于25％?！敝袊撏ǜ＝ㄊ》止鞠嚓P負責人介紹，與混改前相比，該公司基層員工人均工資實現了兩位數的增長，同級人員薪酬網格高于市、市高于省的目標基本實現。
改革沒有完成時，創新永遠在路上。如今，作為打響央企整體混改“第一槍”的中國聯通，正全面發力塑造“五高”發展新優勢，聚焦經營業績、發展質量、服務水平三大關鍵目標，以縱深推進混改釋放發展活力，為“十四五”開局起步凝心聚力、穩健前行。
【責任編輯：王莉】