汾西重工“跨界”改革煥新生
文章來源：經濟參考報 發布時間：2020-08-11
工人在風力發電機定子生產線上進行嵌線操作。
中國船舶集團所屬山西汾西重工有限責任公司（以下簡稱“汾西重工”）是一家誕生于1954年的老牌國企，為國家“一五”期間建設的156個重點項目之一。半個多世紀以來，汾西重工在多個行業中都發揮了應有的作用。
20世紀90年代初，企業第一次“跨界”，從國外引進發電機技術，開始跨入電機行業；肇始于2006年的第二次“跨界”，引進了風力發電機技術。經過多年潛心鉆研，這家老牌國企已經形成了涵蓋同步發電機、特種電機、風力發電機、民用電動機等產品，以及不斷向上下游延伸的電機產品研發生產體系，成為國內重要的風力發電機制造供應商。時至如今，這家老國企依舊踏浪前行，在不斷“跨界”中探尋新的變革。
唯改革者進
老國企煥發新活力
多年來，汾西重工按照“調結構、轉機制、促發展”的總體思路，設立領導組和專項辦，以及基層單位業務骨干和政工干部組成的項目推進機構，穩步推進國企軍民分立、混合所有制改革、股改及資本運作、社會職能分離移交等改革任務，改革一項成功一項，老國企煥發出新生機。
汾西重工所屬的山西汾西機電有限公司為提高市場競爭力，于2008年啟動了電表類產業的混改工作。混改設立的山西汾西電子科技有限公司，由汾西機電以資產入股的方式投入400萬元，持股比例40%，外部戰略投資者和員工分別以現金入股的形式占有30%股份，開啟了企業的混改之路。
2015年，汾西重工在啟動電力設備分廠的混合所有制改革時，選擇與其業務互補的企業開展產業協同，在多家意向企業中，選擇了一家電力安裝公司作為戰略合作方。2018年，汾西重工在推進汾西機電礦用防爆電器事業部的混合所有制改革中，按照國有資本優化布局，激發市場經營活力的理念，形成了汾西重工參股、外部戰略投資者控股的混改新模式。2019年，汾西重工在對熱交換產業實施混合所有制改革時，推進市場化經營，選聘職業經理人，推進契約化、任期制管理。
在股改和資本運作方面，汾西重工于2014年啟動了汾西電子的新三板掛牌申請，并在進行審計、評估、法務、券商等中介機構選聘的基礎上，歷時半年完成了盡職調查、財務審計、職工股內部轉讓、資產評估及備案、國有股權方案批復、股份公司設立、新三板掛牌材料編制等工作。2015年“汾西電子”成為山西省第一批新三板掛牌企業。
為平穩有序推進社會職能分離改革，汾西重工按照“壓縮關閉、改制重組”的總體思路，制定了社會職能改革框架方案、后勤輔業改革總體方案。在鼓勵經營者持股、選取投資者的基礎上，于2013年啟動對原招待所的改制，組建了國有控股的山西汾西富格酒店管理有限公司，目前已實現良好的運行效益。2018年，汾西重工關閉了原廠辦幼兒園，整建制將職工醫院移交地方政府管理，在有效減輕企業負擔的同時，通過醫養結合的模式，增加了附近居民的醫療、養老等資源有效供給。目前，汾西重工“三供一業”中的供水、供熱已經完成，供電正在加速收尾。
通過一系列措施，汾西重工企業負擔有所減輕，各經營實體激發出新的活力。汾西重工組織人事部主任羅將軍表示，就公司混改“試驗田”汾西電子來說，原來的虧損企業改制后隨即實現止虧，此后更是年年分紅。
跨入陌生領域
開辟廣闊新天地
今年1月至5月，汾西重工努力克服疫情帶來的不利影響，風力發電機產業營業收入同比增長超350%，利潤同比增長超4成。5月交付的風力發電機達260余臺，創下歷史紀錄。成功的取得從來不是偶然，這源于汾西重工的超前布局。
汾西重工相關負責人介紹，隨著前些年國內船用發電機市場的回落，公司的拳頭產品銷路受阻，但目前企業總體經營狀況卻并沒有受到影響，原因就是企業在船用電機銷售火爆的2006年，就以超前的眼光籌劃從德國引進2兆瓦風力發電機技術，開啟了從船用發電機向風力發電機發展的“跨界之旅”。
此后的時間里，汾西重工不斷通過消化吸收進行再創新，成功自行研制出1.5兆瓦和850千瓦雙饋異步風力發電機，開發出2兆瓦無刷同步風力發電機以及3兆瓦、5兆瓦高速永磁風力發電機等新產品，其中5兆瓦產品已實現產業鏈配套，得到用戶的高度認可。2兆瓦雙饋異步風力發電機技術經過多年的發展，已相當成熟，性能達到國內領先水平，實現批量配套。3兆瓦雙饋機型和5兆瓦海上永磁風電機型也已經交付用戶。
與此同時，汾西重工還在不斷調整產品結構，多款直驅、半直驅新產品的預研程序已經啟動。汾西重工太原電機事業部總經理劉登元介紹說，目前公司實現了在研的大功率風力發電機技術與國際同步，部分在研產品樣機能與老牌國際巨頭相媲美。汾西重工已經成為國內重要風力發電機制造供應商。
隨著海上風機全產業鏈成本的下降以及單機容量的擴大，鼠籠異步風力發電機正以其低成本、高可靠性等優勢成為我國海上風電的主流機型，國內多家整機企業紛紛選擇該項技術路線。汾西重工加強科技創新，不斷突破國外技術壁壘，成立專項課題組，僅耗時4個月，就解決了一批技術難題。
今年3月15日，汾西重工最新研制的5兆瓦級鼠籠異步海上風力發電機試制成功，各項性能指標達到國際先進水平，是目前國內最大兆瓦級鼠籠異步海上風機，對整個風電產業國產化配套應用具有示范作用和重要意義。
劉登元說，下一步他們將繼續向產業鏈上下游延伸，從系統集成、量身定制、信息化、智能化方面布局，實現新的整體躍升。
市場競爭白熱化
“大客戶戰略”行穩致遠
2018年，隨著國內風電市場競爭日趨白熱化，汾西重工制定了“大客戶戰略”。通過對標最先進的產品類型，調集各種內部資源，努力研制各種高附加值的新產品。憑借在發電機方面數十年的技術積累，針對不同客戶要求，汾西重工加快產品迭代升級，在一年的時間里，成功研制出18個風力發電機的新型號，產品競爭力大幅提升，做到了質量更好、性能更優、交付速度更快，贏得了風力發電行業大客戶的認可。
為了提高產品質量，達到大客戶日益提高的要求，除了正常的客戶拜訪之外，公司還邀請國內風電行業大客戶參觀生產線，在與大客戶的密切溝通中找準差距，進行生產流程和產品質量改進。同時邀請質量管理專家來公司授課，提高質量管理體系的水平。工藝技術人員結合客戶的要求，重新編寫了工藝操作手冊，對操作人員進行新技能培訓。另一方面，對標客戶的質量要求，重金引進高精尖生產設備，提升產品質量可控度。
劉登元說：“最初和大客戶接觸的時候，他們請的都是國內外的專家，對我們的質量體系進行評價，要求非常高。其中一條就是要有獨立的生產線來生產訂單。因為他們最擔心的是我們的產能。我們就請熟練工人拿表掐著時間算，一天能完成幾臺，把基礎的數據都摸了出來，還專門請來專家指導我們擠時間，一年之內產能就實現了翻番?！?/p>
今年，汾西重工通過防疫生產“兩手抓”，科學組織、靠前指揮，搶抓復工，在零部件供應商一時無法復產的不利條件下，通過自主創新、挖掘內部生產資源等措施，解決了3.4兆瓦風力發電機在試制中的重要工藝難題，還突破了產品基座底腳加工瓶頸，保證了用戶合同的準時交付。
精益管理
老國企的路越走越好
為了降低生產成本，汾西重工連續多年開展降本增效工作。公司為機加工工段配置了新的車機座鏜床和底角立銑車，節省了外協成本。繞線工段對電磁線料頭焊接使用，云母帶料頭拼接再利用，調整熱壓和漲形的順序，使得每臺風力發電機可節約上千元；嵌線工段把端部包扎工序分離，把轉子打無緯帶工序改為成品無緯帶外套，定轉子改進浸漆工藝操作方法，節省成本又提高了效率；5兆瓦風力發電機改變了電磁線采購方式，部分零部件國產化，不僅降低了成本，還保障了生產進度。
“你能想到嗎？我們車間的風電轉子嵌線移動距離從434.6米減少到278.2米?！眲⒌窃f，這相當于在車間內少折返2.5次；同時轉子在生產區域搬運次數減少4次，減少67%；風電轉子生產區域跨度縮短至26.4米，減少51%。改進后，由于生產布局更加緊湊，嵌線工序產能每月增加40臺。而這一切都是通過對工藝流程、物流周轉的不同環節進行分析改進實現的。
類似的例子還有很多。如設計和制作風力發電機轉子校形工裝，解決了轉子徑跳超差問題，減少了外協返修產生的高額費用。
實現精益準時化生產，對重點緊急訂單按工藝生產流程編制詳細的日、小時生產節點控制圖，生產月計劃、周計劃，每天檢查考核，保證緊急訂單的及時交付。
在營銷管理方面，汾西重工嚴審合同，從源頭進行應收賬款風險控制。加強應收賬款回款過程監控，及時發現風險。同時加強合同管理，關注付款人條款的執行情況，及時提醒銷售人員開票、回款等。針對呆壞賬和回收困難的應收賬款，安排專人追繳，對部分老賴遞交律師函，實施法律訴訟等。通過精細化的銷售管理，公司一年時間內就曾清理老舊欠款26筆。其中5年以上賬齡的16筆，共380余萬元；3到5年賬齡的10筆，共740余萬元。
汾西重工還不斷提高售后維修能力，通過專項技術攻關，改進維修方式，每年能節省約上千萬元資金。
此外還有價格評議制度，節約采購資金，使主要原材料價格下降3%-10%；太原、無錫兩地共享采購價格和供應商，進行采購價格信息共享；改變風電軸生產方式，每根節約5000元；外購編碼器采用換型、波動性采購等手段，降低成本4%以上等等。
通過從采購、生產到銷售、回款等環節的精細化管理，企業的質量控制、成本控制、時間控制、回款控制等方面都較以前有了翻天覆地的變化，企業整體運行效率有了極大提高。
“老國企改革，每一步都不容易，但是我們走過來了，并且越走越好。”羅將軍說。
汾西重工黨委書記、董事長張衛華說，下一步，汾西重工還將進一步建立完善公司總體規劃與各專項領域、控股公司、子公司具體規劃相輔相成的規劃體系，聚焦提升企業運行質量，聚焦提升效率效益，聚焦提升核心競爭力，堅定不移推進高質量發展。
【責任編輯：趙藝涵】
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